互联网产品研发总结之产品篇

写在前面

从今年年初开始接手公司一个互联网产品的项目研发，经历这种从无到有的产品研发过程，在各个方面或多或少有些感悟，现在一一记录。文中如有不到之处，恳请斧正、讨论。

首先来谈谈产品开发方面的内容。

老板是最大的产品经理

至理名言般的话语，只有在身临其境时才能体会，此时人人都是产品经理已成浮云。作为一个产品经理，首先要和老板保持良好的私人关系，在每个阶段或版本做好必要的演示和汇报工作，可以使得你和你的产品不会有太多的曲折。但即便是这样，老板的特性是善变的，今天跟你说好的产品基调，明天上线时可能就会有翻天覆地的变化，这点在我们身上就发生过……

为了控制产品的风险及进度，我们只能在出现这种情况时，跟老板剖析这样的改变的初衷；是否会改变产品的核心价值；会带来哪些损益等等。在一轮慎重的分析之后，如果老板依然坚持改变，那么要和他重新估算资源，确定时间计划。评估了代价，老板可能会有另一番考量；即使没有，那么整个团队的预算和绩效也会重新计算，免得团队限于被动。

尽早确定产品的核心价值与目标客户群

产品的核心价值需要尽早确定，并得到老板的确认。这样可以保证整个团队目标一致，形成合力。产品的核心价值包括客户的价值（社会价值）和公司本身的价值。毕竟我们的产品目标终究有一条是要盈利的……

不同的客户对我们产品核心价值的认同也不一样。在我们产品的潜在客户中，年产值50万、5000万、5亿的客户其诉求是不一样的；位于产业链不同环节的客户对我们的黏度和需求也是不一样的。由此，尽早确定目标客户，能够让我们更有针对性，同时也可以将我们的服务做的更加深入。

前期的产品调研必不可少

由于我们做的不是某个同类产品的简单复制，所有我们确立产品目标、做深做细都离不开用户调研，否则产品研发一定会陷入盲人摸象的窘境。

产品调研的方式有很多。由于公司前期的其他产品已经积累了一定量的客户，我们可以从其中筛选部分用户的行为数据作为参考；筛选部分用户进行上门座谈并总结；开展问卷调查等。

产品经理与产品团队

每个人都希望产品经理和超人一样，将产品的一切都想的清清楚楚、明明白白。我曾经和同事开玩笑，声称产品经理月薪低于2W就不要干了，其实这反映了产品经理作为领头人的重要性。

但我们的现实是，没有超人般的产品经理，只有拿着普通文员一般薪资的产品人员，他们有的有产品创意；有的有很强的文字功底，可以写产品需求；有的有技术背景，可以画一些原型……

基于此，我们认为应该首先形成产品委员会制度，即将该产品线的运营、研发、销售、产品负责人都组织起来，形成产品团队，共同决定产品目标、策略，以合力来弥补产品经理个人能力的短板。该委员会直接对老板负责。当然，产品经理是牵头人。

其次，将原有的产品人员按照经理、专员、助理的角色重新划分。其中产品经理根据产品委员会的决策，制定计划并组织实施；产品专员负责具体的产品设计，如流程、交互、网站流图，以及产品规则的指导性文档；产品助理协助产品专员进行设计，并根据产品专员设计的内容将其细化，写出研发人员更易懂的需求文档，至于具体什么格式，大家自由选择，只要团队统一认可就行。文档写完之后，由产品专员确认后与原型一起进行评审。

文档、线框图、原型之争

一直以来，我们都在文档、线框图、html原型之间纠结。其目的无外乎想一口吃个胖子，希望做一件事情，一劳永逸的解决产品需求与研发团队的沟通问题；解决产品需求的积累问题；解决领导要求的做一个过程Ok，文档详细的明星项目问题。

我认为，作为一个较大型的电子商务网站，其产品文档靠手写几个用户故事并不能解决问题。它首先需要一套比较完善的产品规格说明书，包括产品的业务模块划分、业务流程图、状态变迁图、网站流图等。从而从各个方向分析产品，并指导产品后续的运营及更新维护工作。

其次，对于一个40人的中等规模的非全功能的产品团队而言，彼此间的沟通也需要一份完善的文档作为指导和唯一的准则。当然，这样做并非是否认面对面交流，我们要求大家面对面交流和文档交流并行，通过增加沟通的成本，来减少沟通的损失。

啰嗦了这么多，我们来讲小标题中的内容。团队认为文档很重要，但在怎么做上产生了分歧，也走了弯路。当我们产品的业务模块已经划分清楚，功能也具体确定后，我们走过了这样的曲折过程：一开始我们重视文档，即文字描述，而线框图只能用于辅助，html原型是最后根据前两者开发的。后来发现这样做产品人员在整体考虑上会欠缺，于是我们把线框图提到了很高的高度，要求线框图要细致，要能串起来反映流程，然后依据线框图，编写文档和html原型。

这两种方法最后证明都有短板。重视纯文字的文档容易使产品人员陷入过多的细节而忽视了整体的考虑。而细致的线框图会占用产品人员大量的画图时间，可是产品变化频繁，这种线框图也就渐渐堙没，不再维护了，白花了很多力气。

面对产品专员水平有限，人力不足的情况，我们认为可以采用以下模式来进行产品设计：产品专员、产品助理与交互设计师整合在一起作为一个团队进行模块的产品设计，首先由产品专员利用线框图简单的描述产品内容，然后由交互设计师做交互原型，大家利用交互原型，整理产品业务流程和规则，最后由产品助理以用例的形式编写详细的产品文档，交互设计师在原有的交互原型上设计高保真的页面原型，最后交由产品委员会评审。

以上内容只牵涉具体的产品设计环节，不涉及产品战略环节，所有偏细节的内容多一些。这样做，首先可以克服上文提到的产品人员素质的短板，同时在产品设计的过程中，利用简单的方式做快速的沟通，在具体设计过程中考虑到了流程、文档、交互等内容，可以向研发环节提供一个较高质量的产品文档。当产品发生变更，我们只需要重新讨论、设计，最后变更文档和原型即可。而这两样是必须要变更的。

 

先写这么多，其他的考虑好了再继续。

评论

5 楼 icewind_yx 2011-08-23  

变化，也必须要有目标，否则当前所做的是否正确无法评价。虽然我们说产品目标或内容有可能改变，但是千里之行，始于足下，我们不能因为产品可能的变化就好高骛远或者裹足不前，而是应该在当前的目标下，踏踏实实的做下去。

三：
目前未见过真正的砖家。我个人认为互联网需要前瞻性的观察者，而所谓的砖家只代表了过

former 写道

icewind_yx 写道

一：老板是最大的产品经理
只能说明产品经理的能力还不够。
首先将在外，军命有所不授，不然令出多门，军队怎么打仗。
其次老板也不可能比产品经理更了解实际情况。
这个问题的立意就是错的，不过这一般改变不了。

二：尽早确定产品的核心价值与目标客户群
和第一个问题是同样的问题，产品经理是按照自己的想法来做这款产品还是根据领导的意思来做这款产品？产品经理一边研究产品，一边猜测领导的意思。这本身就是难度极大不可能做到的事情。最终的结果可以想见。

三：前期的产品调研必不可少
行业专家在哪？

四：产品经理与产品团队
这个问题，我推荐一下腾讯是怎么做的。可以去zhihu看下马化腾相关的tag。

五：文档、线框图、原型之争
流程不完善，怎么做都会有缺陷。根本原因是老板想花小钱，办大事，节省了很多相关环节而已。

六：
最后能说服产品委员会来根据原型来评审项目？我觉得很难。
1：对产品人员来说从原型识别有难度。
2：以产品人员人员的观点来看，开发人员的工作并没有那么重要，不值得为了开发人员的方便而加大自己工作的难度。

一：
我们承认，产品经理的能力确实有限，这不是产品团队能够决定的事。但产品的前提是，产品没有既定模式可循，而其决策是老板一手指定的，可以说从老板到产品经理都是摸着石头过河，所以这里没有权威，遇到重大决策问题，产品经理只能提出建议，而老板才是最终的决策者。违反决策者意见的产品是否可以出生都很难说。作为产品经理，他需要的是协调老板，理解其真正的产品目标，进而做出计划。

二：
问题二其实是希望产品设计、研发的过程中能有一个明确的目标，哪怕目标在变化，也必须要有目标，否则当前所做的是否正确无法评价。虽然我们说产品目标或内容有可能改变，但是千里之行，始于足下，我们不能因为产品可能的变化就好高骛远或者裹足不前，而是应该在当前的目标下，踏踏实实的做下去。

三：
目前未见过真正的砖家。我个人认为互联网需要前瞻性的观察者，而所谓的砖家只代表了过去。

六：
我们写文档的目的，一是为了交流，二是为了以后交流。而为了在成本、速度、质量等方面做平衡，我们希望能有一个逐步演进的过程。用线框图构思、用网站流图和流程图讨论、用文档细化和积累、用原形展现，这是一个逐步的过程。而评审是最后一个环节，是以上步骤的积累，评审不是单纯的面对原形来做。另外，这样一个过程，是产品人员思考的过程，他们对产品的理解会更加的扎实。

一：
我认为互联网公司，老板对产品的做法大体上有两种：
1：马云，任正非类型，主抓组织，策略，管理，把具体产品交给下面的人去放手做。
2：乔布斯，马化腾类型的，自己就主抓产品，将用户体验和细节深入到每一步中。
可以参考http://www.zhihu.com/question/19557183#5826
很难说哪种是好是坏，但我认为，中间类型的一定不行。或者说，既想管，又没有精力管。只会带来最差的结果。

二：
能有明确的目标，这不太可能。好的产品都是推翻重做推翻重做，打磨了很久的产物。
公司假如是产品驱动的，就不应该争一时一地之得失。沉下心来，先打磨产品。而不是以项目的要求来制定deadline。以项目的眼光看产品不太合适。
所以我建议在真正铺开研发之前，先研究半年到一年产品方向，有了信心再动手。能够让浪费降下来。

三：
我认为互联网的前瞻者实在太少，如果有人能告诉我们怎么做产品能赚钱，当然就不需要纠结了。现阶段，摸着石头过河还是必须的。做产品，当然要了解产品相关的市场环境，市场模型等等。

六：
我对目前产品人员的理解是：
他们只想把心中的产品描述出来，由研发来实现就行了。而下游复杂的流程处理，他们不想理解也不愿意得理解，这都是研发的事情。所以这就是产品部一直以来总是很扁平化，而研发部门越变越复杂。两者之间的墙越来越厚的原因。

4 楼 former 2011-08-22  

hellohank 写道

1、产品经理
这个角色的职责相当于教皇，它一面与政府（即老板）保持良好关系，让自己的想法（即产品）能顺利执行下去，中间尽量少受干扰，另一面，它要指导产品人员成为产品的传教士，向需求、开发、测试等宣传产品的导向与价值，让这些相关的人理解产品并认同。这一点很重要，因为如果这一点做不好，那整个项目就处于不确定因素环绕中，弯路也就在前面不远处悠闲地等着了！
2、文档、原型等
我一直觉得这些文档类的东西，属于存档类、属于为后面的人接手与理解作准备的，在开发过程中，有点“鸡肋”的感觉！这些东西，写得细吧，进度受影响；写得不细吧，开发表示不知所措！尤其是当需求或产品发生些许变化，这些文档可能会改动较大！因此我觉得，对于开发人员来说，需求文档才是最直接关系且重要的！原型只是布局上的参考！
3、产品
最后不得不说一下产品本身！！产品前期一定要确定产品受众是哪些、产品宗旨、产品运营方式等等前期工作，这些工作非常重要，它将决定着产品的成败与后期的发展！有些产品正是因为前期没有做好这些工作，如果产品经理自己都不知道在做什么，更不用说什么规划、运营等，这也使得产品会在后期随着别人的想法不停地变更，最后会让参与该产品所有人都疲于应付而不知为何！悲剧啊~

个人鄙见，不足见诸各位！望勿拍砖:)

对第二点来说，文档有以后交流的作用。我个人认为互联网产品对人的综合素质要求较高，作为一个产品人员，需要考虑产品功能、交互、推广、营销等多方面的内容，而这些单靠写一个文档很难思考、表达的很清楚，所有你认为“鸡肋”的东西，其实对产品设计而言还是很重要的。当然，如果公司的基础建设做的好，注重积累，其中的部分内容有既定模式可循，那么部分文档、方案可以参照以前的做法，可以节省产品设计时间。另外，产品变化避免不了，需要我们在研发的过程中有一个适应快速变化的研发体系、方法。

3 楼 former 2011-08-22  

icewind_yx 写道

一：老板是最大的产品经理
只能说明产品经理的能力还不够。
首先将在外，军命有所不授，不然令出多门，军队怎么打仗。
其次老板也不可能比产品经理更了解实际情况。
这个问题的立意就是错的，不过这一般改变不了。

二：尽早确定产品的核心价值与目标客户群
和第一个问题是同样的问题，产品经理是按照自己的想法来做这款产品还是根据领导的意思来做这款产品？产品经理一边研究产品，一边猜测领导的意思。这本身就是难度极大不可能做到的事情。最终的结果可以想见。

三：前期的产品调研必不可少
行业专家在哪？

四：产品经理与产品团队
这个问题，我推荐一下腾讯是怎么做的。可以去zhihu看下马化腾相关的tag。

五：文档、线框图、原型之争
流程不完善，怎么做都会有缺陷。根本原因是老板想花小钱，办大事，节省了很多相关环节而已。

六：
最后能说服产品委员会来根据原型来评审项目？我觉得很难。
1：对产品人员来说从原型识别有难度。
2：以产品人员人员的观点来看，开发人员的工作并没有那么重要，不值得为了开发人员的方便而加大自己工作的难度。

一：
我们承认，产品经理的能力确实有限，这不是产品团队能够决定的事。但产品的前提是，产品没有既定模式可循，而其决策是老板一手指定的，可以说从老板到产品经理都是摸着石头过河，所以这里没有权威，遇到重大决策问题，产品经理只能提出建议，而老板才是最终的决策者。违反决策者意见的产品是否可以出生都很难说。作为产品经理，他需要的是协调老板，理解其真正的产品目标，进而做出计划。

二：
问题二其实是希望产品设计、研发的过程中能有一个明确的目标，哪怕目标在变化，也必须要有目标，否则当前所做的是否正确无法评价。虽然我们说产品目标或内容有可能改变，但是千里之行，始于足下，我们不能因为产品可能的变化就好高骛远或者裹足不前，而是应该在当前的目标下，踏踏实实的做下去。

三：
目前未见过真正的砖家。我个人认为互联网需要前瞻性的观察者，而所谓的砖家只代表了过去。

六：
我们写文档的目的，一是为了交流，二是为了以后交流。而为了在成本、速度、质量等方面做平衡，我们希望能有一个逐步演进的过程。用线框图构思、用网站流图和流程图讨论、用文档细化和积累、用原形展现，这是一个逐步的过程。而评审是最后一个环节，是以上步骤的积累，评审不是单纯的面对原形来做。另外，这样一个过程，是产品人员思考的过程，他们对产品的理解会更加的扎实。

2 楼 hellohank 2011-08-19  

1、产品经理
这个角色的职责相当于教皇，它一面与政府（即老板）保持良好关系，让自己的想法（即产品）能顺利执行下去，中间尽量少受干扰，另一面，它要指导产品人员成为产品的传教士，向需求、开发、测试等宣传产品的导向与价值，让这些相关的人理解产品并认同。这一点很重要，因为如果这一点做不好，那整个项目就处于不确定因素环绕中，弯路也就在前面不远处悠闲地等着了！
2、文档、原型等
我一直觉得这些文档类的东西，属于存档类、属于为后面的人接手与理解作准备的，在开发过程中，有点“鸡肋”的感觉！这些东西，写得细吧，进度受影响；写得不细吧，开发表示不知所措！尤其是当需求或产品发生些许变化，这些文档可能会改动较大！因此我觉得，对于开发人员来说，需求文档才是最直接关系且重要的！原型只是布局上的参考！
3、产品
最后不得不说一下产品本身！！产品前期一定要确定产品受众是哪些、产品宗旨、产品运营方式等等前期工作，这些工作非常重要，它将决定着产品的成败与后期的发展！有些产品正是因为前期没有做好这些工作，如果产品经理自己都不知道在做什么，更不用说什么规划、运营等，这也使得产品会在后期随着别人的想法不停地变更，最后会让参与该产品所有人都疲于应付而不知为何！悲剧啊~

个人鄙见，不足见诸各位！望勿拍砖:)

1 楼 icewind_yx 2011-08-19  

一：老板是最大的产品经理
只能说明产品经理的能力还不够。
首先将在外，军命有所不授，不然令出多门，军队怎么打仗。
其次老板也不可能比产品经理更了解实际情况。
这个问题的立意就是错的，不过这一般改变不了。

二：尽早确定产品的核心价值与目标客户群
和第一个问题是同样的问题，产品经理是按照自己的想法来做这款产品还是根据领导的意思来做这款产品？产品经理一边研究产品，一边猜测领导的意思。这本身就是难度极大不可能做到的事情。最终的结果可以想见。

三：前期的产品调研必不可少
行业专家在哪？

四：产品经理与产品团队
这个问题，我推荐一下腾讯是怎么做的。可以去zhihu看下马化腾相关的tag。

五：文档、线框图、原型之争
流程不完善，怎么做都会有缺陷。根本原因是老板想花小钱，办大事，节省了很多相关环节而已。

六：
最后能说服产品委员会来根据原型来评审项目？我觉得很难。
1：对产品人员来说从原型识别有难度。
2：以产品人员人员的观点来看，开发人员的工作并没有那么重要，不值得为了开发人员的方便而加大自己工作的难度。