IT经理如何与团队成员进行知识沟通[转]

这段时间组队要做一个系统，对自己和组员的沟通能力还不是很有信心，关注了一点这方面的文章。

找到了一篇感觉还不错的文章，“IT经理如何与团队成员进行知识沟通”

转过来看一下：

有效的知识转移要求了解如何建立并支持同事辅导员关系的IT经理的指导。下面这些实用的建议将帮助你培训合适的辅导员，阐明任务与期待，并促进团队内的知识与信息共享。

自从我编写《同事辅导研讨》(Peer Mentoring Workshop)教育微软工程师如何向他们的同事进行知识转移后，15年以来，我已经帮助许多IT经理解决如何更好支持其团队的问题。以下是一个向希望 改善交流、在职培训、交叉培训和新员工上岗的IT经理提出的建议列表。

#1：注意谁在转移知识并选择合适的人

人们经常问我是不是人人都可以成为同事辅导员，答案是否定的。要成为同事辅导员，必须满足两个条件：第一，你必须有能力胜任这个工作。这个条件似乎 很明显，但如果你在组织内四处寻找，你会发现：人们去指导别人，只是因为他们很和善、乐于交谈、或这样做他们可以因此避免做另外的事情。问问自己，你们组 织的同事辅导员是不是全都具备你希望其他员工也拥有的技能。如果是，你已经建立了良好的基础；如果不是，你必须着手保证让合适的人选进行知识转移。

成为一名优秀同事辅导员的第二个要求是他们有这样做的期望。你不必是一个善于与人相处或健谈的人，但你一定必须是一个具有个人动机的人。作为一名经 理，你应该能够帮助你的主题专家找出辅导的原因。这些原因可能包括用更少的时间回答重复性的问题或纠正错误。一些辅导员可能希望找出处理事情的办法或转向 下一个任务。不管是什么原因，但必须要有明确的动机。

#2：说明经理与同事辅导员责任的差别

同事辅导员与经理的责任很容易弄混淆。这可能会使二者在某些领域内的责任重叠，并完全忽略一些重要的任务。经理可以邀请同事辅导员开一个短会，讨论 责任问题。例如，谁分配任务？谁检查学徒的工作质量？由谁进行反馈？如果你花几分钟时间详细说明你的期待，就可以降低出现问题的风险。

#3：为学徒提供一些建议

有东西要学的人都可以是学徒。刚加入一个团队的新员工就是一个明显的例子。其它例子包括交叉培训、与外包合作伙伴合作、以及将工作由一个团队移交给 另一个团队。在各种情况下，都可以向学徒提供建议，帮助他们承担起更多学习责任。这可能包括如何准备一个解决问题的难题、打断辅导员的最佳方法、当你需要 深入一个问题时该怎么做、以及在研究一个课题时应使用（或避免）哪些文件等。作为一名经理，你可以帮助辅导员想一些点子，并把它提供给学徒。

#4：召开一次会议保证每个人在场

当你确定辅导关系并阐明任务后，你们三个（经理、辅导员和学徒）应开一个短会，讨论各自对这种关系的期待。在会上，你将“代表”同事辅导员并帮助学 徒了解你们三个何时及如何合作。这样就减少了学徒产生困惑或被同事辅导员指定的方向所迷惑的可能性。同时也让学徒了解你对这一关系的看法，以及你制订了使 其一切顺利实施并取得成功的计划。

#5：确保尽早传授基础知识

在准备基本内容前，在职培训通常从传授技能开始。在培训开始前，你必须保证由你或辅导员进行基础知识传授工作。内容包括：用合适版本的软件建立工作 站、提供密码、说明一些术语、指出当前的文件、向学徒介绍相关团队成员、并将他们列入相应的电子邮件分配表中。忽略任何一个因素都可能导致许多问题，但只 要稍稍做一下准备，就可以轻松避免它们。

#6：说明长远目标

你知道有任何人确实了解你们的长远目标吗？我问这个问题时，许多人都回答说“知道”。我紧接着追问道：“那我们的长远目标到底是什么？”我看到的却是茫然的表情。我们谈论长远目标，我们都知道它的重要性，但我们并没有努力去明确它的意义所在。

这里有一个建议：长远目标就是我们希望员工通过它来进行确定当前位置、确定目标、然后计划如何一步步达到这个目标的地图。“在地图上”该向他们提供 哪些信息呢？我建议你谈论你的用户、供应商、标准、进程流程、成功指标、竞争对手、市场条件和风险。在辅导员/学徒双方面前以交流工作背景的方式向他们提 供这些信息。他们会利用它来设定优先次序并解决问题。

#7：准确说明你希望辅导员传授的内容

如果你需要一名学徒培养一种技能以便让他或她承担一项任务，你应该明确你的期待。不要说：“熟悉我们的备份系统。”相反，要根据你希望学徒完成的工 作来界定这项技能。以一个动词开始，然后清楚说明要完成的工作。这样描述：“为销售部服务器运行备份应用程序。”如果你将希望学徒发展的技能列出一个清楚 的清单，更加复杂的工作也可以用这种方式进行分解，你就更有可能达成目标。

#8：为进行知识转移的个人提供工具

我经常听到经理抱怨他希望他的部下能够分享更多信息。问题是知识转移需要技巧，而许多人并不了解这种技巧。因此如果你希望你的员工进行知识转移，你 应该为他们提供培训、支持和工具，帮助他们进行知识转移。你可以为他们提供培训计划模板、课程计划模板、状况报告模型、有效沟通策略、学习方法建议和发送 反馈的方法。这些工具将帮助你的员工互相辅导。

#9：偶尔表示感谢

多数同事辅导员知道，知识转移工作并不能使他们获得奖励或是称赞。是因为有需要才要求他们这样做，也因为他们是团队的一员。而且，这不是份轻松的工 作，你的整个团队依靠他们来传授知识，所以你应该偶尔提到他们所做的努力。首先，在名单上列出团队的所有成员，以及他们各自的专业领域。然后，考虑你依靠 这名员工分享信息的程度。考虑如果这名员工停止在职培训，可能会造成多大的混乱。现在，去说“谢谢。”

#10：告诉他们怎么做

最优秀的经理擅长知识转移工作，并把他们同事辅导员的行为当作榜样。关键在于良好的沟通、实现期待的直接方法和对结果的追求。通过支持有效的方法并指出无效的途径，你有机会促进一致性的信息转移。每个难题都有可预测的解决方案，你的工作就是领导他们找到解决办法。

Steve Trautman是《同事辅导研讨》(Peer Mentoring Workshop)一书以及Prentice Hall出版社出版新书《传授你的知识》(Teach What You Know)的作者。

    非常感谢jerry_chiang提供的问题和资料。
    我谈谈我对这个问题不太成熟的看法，如果有不当，还请指正。
    1.团队的知识沟通应该基于合作，团结做好项目的理念。成员间应该有明显的共同利益和明确的责任。
    2.团队内部应该是民主，公开，透明的。知识交流不应该过于随意，一天最好是下午下班的时候。一个星期在最后一天。
    3.知识交流要有faq的形式记录，具体来说如果是有问题的，则由提出者记录问和答的内容。如果是知识讲座或学习建议，则应该由建议者写好学习的过程以及应该达到的目标。我觉的这个是关键，先去看faq，大部分以前遇到的东西就不会重复，能够提高效率。

zhangxl提出的"成员间应该有明显的共同利益和明确的责任"，从我的经验来感觉，这个是最难达到的，也是形成一个良好团队的前提？但是如何才能形成呢?