执行力--高效的任务管理与人员管理（转）

大多数公司普遍存在以下问题，您公司是否可以幸免？

• 1.    简单任务布置得不明确、不清晰，导致员工理解偏差
• 2.    在布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的
• 3.    对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成
• 4.    授权或布置任务时选错对象：或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重
• 5.    对下属缺乏指导，致使后继乏人，而下属则抱怨缺少支持
• 6.    对下属原则性指导多，给具体方法少
• 7.    不能很好区分员工的技能性问题和态度问题
• 8.    不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动
• 9.    批评员工不得要领，要么太软，要么太硬
• 10.    解决问题就事论事，同一个问题长期存在

管理为了结果，但是有多少管理没有达到预期的结果？

原因固然很多，但管理者管理不到位是最普遍、相对容易解决和改变以后最见成效的问题。

4C是通过加强管理技能，解决以上问题的四把钥匙：


第一个C：CLARITY（澄清）。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。

为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传递上级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式，保证在执行过程中可以衡量与监控。

第二个C：COMPETENCE（胜任）。任务清楚了，员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求，这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人才”多，细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜；另一方面，工作要求超出现有员工的能力，这也不是胜任。

为增大胜任范围，管理者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先“立地”再“顶天”：既要亲身参与实际工作，把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，向下把技能传授给员工，确保技能到位，而且倍增生产力。

管理者还要通过实地观察，优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工作的胜任范围。

第三个C：COMMITMENT（承诺）。清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。然而，要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接经理的失职。

要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节的非技能性问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下，适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。

第四个C：CONTROL（控制）。没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空，而控制是最后的纠正和挽救的机会。

控制意味着及时得到执行信息，还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息，管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息，于是经理要有能力分解执行过程，关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准，在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段，确保目标实现。