项目经理篇---项目的毒药及解药

我求职时曾经碰见一个老总.这个老总给我讲了他公司一个项目经理的案例.我认为这个项目经理的故事有一定的代表性.


  有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.你怎么评价这个项目经理?
   我说:我想听听你公司其他人对这个项目经理的评价?
   他说:分为两派.一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度.这两派的意见支持和反对的人数大致相同.你支持哪一派的意见?
   我说:这个项目经理离开这个项目组是迟早的事.因为他犯了众怒,得不到项目组成员和领导的支持.
   他说:你这见解挺有意思.能否说得具体点?


   我说:在一个公司有什么任务比项目结项更重要呢？从另有任务安排说明领导层已经看出了问题。但采取的措施反而提前激化了矛盾。从你的描述中，我可以从中发现三处问题：
第一,将一个几个人项目组变成几十个人,这说明这个项目从一开始就没有规划好.而且你们所说的项目快要结束，我估计这仅仅是开发阶段,以后的测试,实施,及用户培训等肯定还没有考虑.这个项目经理已把这个项目变成了一个无底洞.没有项目的规模估算,没有项目里程碑,他肯定得不到领导或老板的支持.
   第二,项目组成员体制，职责任务没有规划好,使项目组成员人浮于事.项目经理的一个职责让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。这个项目经理显然没有做到这一点.一有问题或者随意指派分配，或者要求公司协调人员支持.导致项目组越来越臃肿.无法明确、落实责任制。干事多的，反而挨的骂多；干事少，反而可以在一旁说风凉话。所以，他也得不到下属的支持。
   第三,还有一个不足是没有激发项目组成员的热情.这个项目,可以看得出从头到尾应该都是靠这个项目经理的个人能力在支撑.一旦这个项目经理病倒或者离职,这个项目组就会面临被解散的危险.后来的事情也说明了这点。应该向项目组成员灌输项目组的远大目标以及做事的原则，激发大家的热情，只有把个人的梦想和团队的目标结合起来，一个人做事情才会努力，乐意奉献。有时多花点时间和下属交流，谈谈的想法，谈谈理想，是值得的。不要让自己孤独地战斗，让这个项目变成大家的项目。



他说:如果让你来做这个项目经理你会怎么做?
我说:第一,加强沟通,与项目组成员,与上级领导多沟通,倾听他们的想法,取得团队中大部分人的支持.
第二，项目组成员技能，能力摸底，了解每个项目组成员的长处与短处，尽力做到个人的发展目标与团队的用人一致，最大可能的激发项目组成员的热情。
第二,做好项目规划，加强项目管理,建立项目里程碑,每个里程碑应提交的成果物
第三,加强项目风险管理,对项目中将遇到的风险进行预测，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种方案

说实话，仅从那个公司老总的描述中，我看不到你说的那几个问题

总的来说信息太少，无法分析。人员扩充也有可能是前期人手不足和开发过程中需求不断膨胀的结果。最初本来只是要做个小东西。然后在开发中又提出了很多新需求。比如开发到一半，客户又有了新想法或者开拓了新业务等等。还有就是可能开始的时候缺人手，所以先找几个人干起来，然后再继续补充人手。
团队的矛盾到底是以前就有而未爆发还是因为新来的项目经理搞出来的？无法知道。

在一个公司有什么任务比项目结项更重要呢？从另有任务安排说明领导层已经看出了问题。
抓住这句话，我的结论就是从这句话推理分析的。

不要把幻觉的结束，作为危机的开始。



可见所谓的“项目快要结束”纯粹是种幻觉,这个公司项目监控能力几乎不存在。
项目的失败与这个经理是否调离，未见得有什么因果关系。

或许大家自我感觉都很良好，
都认为被淘汰的不应该是我，
所以，在这样的团队中，做事最多，而性格又比较内向的，最容易被淘汰。
暂且不管项目是否成功，但在项目快结项时，将这个项目经理调离，就是一种很严重的惩罚手段了。

惩罚谁？
起码对于这个项目经理来说，这可能不能算惩罚，简直就是救他出苦海。

还有就是那位老总的那些话，你可以这样理解：
这个项目经理在时，至少还有人在干活；
这个项目经理不在了，我连找干活的人都找不到了

这里，那位老总所说的项目成功、失败，并不是严格按照软件工程定义的标准来做的。读此文时一定要注意这点。

如果这个项目经理能与成员之间关系比较好，公司采取的措施是削减团队，资源，开支等。所以从这点上看，他与项目成员之间也处的不是很好。