一个合格项目经理不应忽视的问题

小A是一家大公司的项目经理,他说80%以上的时间都在和各方面的人进行沟通.和用户沟通,和开发人员沟通,和渠道部人员沟通,和产品部人员沟通,和市场部人员沟通.沟通的主要内容是:决定项目启动时间，确定项目范围，制定项目任务的重要性和优先顺序，确定具体的项目工作任务和工作单元，分配项目资源，制定项目时间表，计算并管理项目费用,项目收尾。
   小B是一家小公司的项目经理.他说他的现在的主要工作是项目功能的定义、规划和设计，项目进度控制.在工期紧张时，也亲自做开发。至于项目费用、项目范围，小B说是这些都是老板的事，至于项目启动时间，老板通知你的时间就是项目启动时间。然后给你几个开发人员，项目就算开始了。
   为什么同是项目经理，做的事情却大不一样呢？
   这就和公司的组织机构有关。在软件企业里面，一般有三种类型的组织机构：
   （1）事业部制
    事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
    在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。
  　（2）职能部门制
     职能部门制是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。
    （3）矩阵型
     矩阵型组织结构又称规划——目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高的效率完成某些项目。
   小A的公司是属于事业部制。而小B的公司属于职能部门制。所以小A所从事的管理工作偏向于商务，小B从事的管理工作偏向于技术。

   一般来说，项目经理需要具备技术技能、管理技能、领导/沟通能力、业务知识等几种技能。小A和小B同时也具备这也技能。如果小A和小B调换一下，他们会在新的岗位上称职吗？我的答案是短时间内都不会称职的，这是因为：
   小A在日常工作中要把握好三个要素是：进度、成本和质量。小A的重点是协调好这三个要素。项目总体不能延期，就要求各阶段工作进度按计划进行，并稳定扎实，不给后阶段工作预留风险和隐患，一旦风险累积到下个阶段，很可能延期甚至返工。
   小B在日常工作中要把握好三个要素是：时间、质量、范围。重点是项目范围管理。即是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。如果小B不能和老板及客户在产品的范围上达成一致，这个项目就算失败了。

   所以，做一个合格的项目管理者，除了提升个人的技能、素质外，也应考虑所在公司的企业文化及公司的组织机构。这样，你才不会觉得你在项目管理过程中有那么一种置身事外的感觉。

实际上我认为，除了小A不做具体设计和开发，他们俩的工作内容都是差不多的。

小A也要关注项目的范围，他的项目范围来自于与客户或其他部门沟通。
小B关注项目范围，他的范围来自于公司领导。

他们俩要想做好项目，都得去控制项目范围。

小A控制进度，小B控制时间，看不出有何区别。

小A控制质量，小B也控制质量，这是一样的。

小A控制成本，小B难道就不管成本了吗？

对于一个项目来说，投入的资源总是有一定的，不能说小B的项目，可以随意加人减人，哪怕是加班，小B也要控制一下的。

我认为其实他们俩的区别是，小A承担的责任大，小B承担的责任小。

一个合格的项目经理总的要求有全面把握项目的状态的能力.具体到日常业务,则考核点是不一样的.
假如,项目出了问题,小a必须自己去解决,这是要求小a的技术能力突出
小b必须通过流程协调人力去解决,这要求小b协调能力突出与对公司业务流程的熟悉

嗯，我觉得非常不错！至少对我很有用O(∩_∩)O哈哈~给个精华

言之有理，我们公司是这么设的，对于小A我们称为项目经理或者高层经理。对于小B，我们称为项目组长或者开发经理。我们这边每个项目都会有一个小A+小B，小A总负责，小B具体负责。

他们的工作内容都差不多，但是管控的范围相差比较大。如果出了问题，小B自然会第一个赴汤蹈火，但是小Ａ也跑不掉，而且小Ａ是要经常挨总经理板子的，小Ｂ呢，择经常挨小Ａ的板子。呵呵