“隐性渎职”的40种表现（激励篇）

    来源：《商界评论》

　　德鲁克说过：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

　　这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。

　　而在今天，你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT，喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论；泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法，做每一项行动都振振有词。他们正在做着“正确的事”——但没有在正确的时间与正确的条件下！这实在是一场悲剧！不管看上去有多美，但实际上已经损害了企业利益。

　　这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生，侵蚀着企业的活力，后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同，这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口出现在大众的视线中，因此也更具蒙蔽性。

　　这是一种管理的隐性渎职，因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的，就是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，还原管理的目标之所在，让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。

　　渎职行为13

　　表象：提拔优秀员工

　　真相：员工都被晋升到自己不能胜任的高度

　　情景：许晴晴是黑土重金属公司的仓储职员，个性谨慎，工作仔细，任劳任怨，大家都很喜欢她；并且许晴晴也很好学，她努力进修，获得仓库管理方面的学位，于是被领导提拔为仓库副主管。

　　但是，许晴晴个性温柔，做普通职员的时候，她的细心与亲和力让她的工作备受称赞。但作为负责人，她却不好意思开口拒绝别人的不合理要求。这种性格在晋升到了管理的位置却成为最大的缺陷。分派任务和评估时往往拉不下面子，一些分派不下去的任务，只有她自己亲历亲为加班完成。

　　这样一来便成了一种习惯，久而久之许晴晴自己觉得很辛苦，下属的考核也成了过场。并且整个小组死气沉沉，大家感觉是吃大锅饭，虽然不好说什么，但是也没有激情。

　　这让许晴晴自己也很苦恼。

　　当了一年的副主管后，许晴晴感觉自己不能胜任提出调回原工作岗位的要求。领导考虑到她是一个优秀基层员工晋升的典型，不好答应许晴晴的请求，但同时看到她欠缺领导能力的弱点，因此选派她参加领导力培训班。

　　经过一段时间的强化训练，许晴晴的领导力得到一定程度的提高，但是性格缺陷终究无法克服，结果，她只能继续待在不胜任的位置，继续当个不快乐、满腹牢骚的副主管。

　　点评：组织内为了激励员工，往往抽一些优秀的人担任领导岗位，这样既为员工提供组织内职业发展的通道，又能树立激励的榜样。但是，作为领导的能力素质要求和一线员工的素质要求是不一样的，提拔并不合适领导岗位的员工的结果，往往是既不能充分释放作为一名优秀员工的能量，同时又担当不好领导的职责。

　　渎职行为14

　　表象：高目标高激励签订军令状，希望职业经理人最大限度发挥自身能量

　　真相：竭泽而渔不一定利于企业的长治久安

　　情景：李雅茹是某IT企业新引进的空降兵，担任华东大区市场经理。

　　上任之初，李雅茹就同管理层签订了军令状，保证在3年的任期内将华东片区的销售业绩提升一倍，老板也许诺了达成业绩后额外300万元的奖励。

　　第一年，李雅茹踏踏实实做渠道布点，同时加强了内部控制；第二年，李雅茹渠道的功底开始见成效，销售额稳步增长，到年终统计，销售额上升了30%；第三年，李雅茹的军令状即将到期，为了300万的奖励，她使出杀手锏——冲量促销、压货、高额返点，一时间华东市场一片欣欣向荣，李雅茹也因此成为公司的销售明星。

　　年终统计，李雅茹不仅仅完成了业绩指标，而且还超额11%，因此也顺利拿到了300万的重奖，然后李雅茹即提出辞职。

　　新任华东大区市场经理上任后，才发现李雅茹过度透支了渠道能力，很大一部分销量滞留在渠道内部。各经销商在高额返点的刺激下采取逆向获利的方式，降价、买赠……整个片区的价格体系一片混乱，不仅销量上不去，新品也很难进入该市场。

　　一连换了几任大区经理，华东市场毫无起色，管理层无奈吞下这枚高激励的苦果。

　　点评：很多企业在激烈的市场竞争中都抱着一种时不我待的迫切心情，很难沉下心来认认真真打基础，内部的激励导向也是以短期目标最大化而设计，而员工也会相应采取这种透支明天的经营思维，其实这是管理层对企业战略最大的伤害。

　　渎职行为15

　　表象：引进新人激发工作热情

　　真相：鲶鱼效应引发内部争斗

　　情景：张群是道洋网络公司的客服部经理，由于该公司业务基本定型，加之自己所在部门又属于服务性质，所以整个客服部比较沉闷。

　　张群感觉到了团队士气不振的问题，自己也想了很多方式改善气氛，比如组织大家唱卡拉OK，但是效果平平。

　　一次，张群看到人力资源管理中的“鲶鱼效应”，觉得这是一个改善团队士气的方式，于是立刻招聘了一个性格活泼、干事风风火火的四川辣妹子。

　　新人到职后，确实给团队带来了一些新鲜空气，大家的气氛明显有了改善，这位辣妹子也成了张群树立的典型。但是辣妹子非常要强，什么事情都要争个输赢。就连张群给她交代工作的事情，她都要争上几句。而且辣妹子工作上没有耐心，多次处理投诉出现差错。

　　更要命的是，原先团队里几个个性活泼、能力比较强的老员工开始有意见，他们觉得自己能力不差，凭什么让新人抢了风头。有的人甚至找张群闹情绪，因为榜样不能刚立就废，大家更不服气。

　　虽然工作效率提高了，但是内讧不断，管理也麻烦了很多。张群有的时候感觉内部问题的复杂程度甚至比工作还要复杂，让他苦恼不堪。

　　点评：发挥“鲶鱼效应”的关健是，你是否准确地判断你的员工安分守己、不思进取，如果恰恰相反，你仍然眼光“向外不向内”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下。

　　怎样使人员配置更加合理呢？一般地说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。

　　所以，经营者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。

　　渎职行为16

　　表象：统一管理

　　真相：不知道如何管理知识型员工

　　情景：刘宇是国内某知名电信公司的一位技术维护工程师，多年的工作经验，使他在业内小有名气，公司人力资源部也把他当作“核心”知识型人才重点关照。然而，刘宇却突然提出辞职，这可急坏了人力资源总监林水源。

　　林水源开门见山：“刘宇，怎么了？是薪水的问题还是升职的问题？公司新年就准备给你升职，到时你的收入相应也会有大幅提高。你怎么想？”

　　刘宇轻轻一笑，表示这些他都不在意。“林总，我给你一个建议，你看我们公司一些僵化的制度能不能改一下？”

　　“你说说看。”林水源眼前一亮，似乎看到了转机。

　　“做我们这个工作，经常会加班到晚上或出差深夜归来，但只要人不在外地，第二天必须到公司打卡上班，我觉得这样的制度对我们这种工作性质的人既不科学，也不尊重。如果找同事代打卡，那是欺骗公司；如果找其他借口，那是制度性引导造假，不是自欺欺人么？”

　　“这是集团对所有员工的硬性要求，要改变恐怕很难。你不会是因为这个小问题要走吧！”

　　“不是，我离开是深思熟虑的。正因为要离开，我把大家不愿意说的一个小问题说了，但这个小问题可以折射出公司管理知识型员工的大问题。其实我的新工作待遇也差不多，但能给我更多一些支配时间的自由。”

　　点评：创造性已成为知识型员工工作的主要特征，其工作时间早就从朝九晚五延伸出去。而许多企业对知识型员工的考勤还停留在古老僵化的朝九晚五机制中。企业对知识型员工应采取个性化的管理办法。在这个过程中，要注意刚性和柔性、个性与共性、组织利益与个人发展这三对矛盾在管理中的平衡。

　　渎职行为17

　　表象：让员工人尽其才

　　真相：重挖掘，轻培养

　　情景：刘洋是久远机械公司的高级工程师，从创业开始跟随老板近10年，最近却提出辞职，老板一筹莫展。

　　作为公司上下公认的业务骨干，刘洋曾在重大发明和工艺改进方面的贡献达数十项，创造的经济效益高达上千万元。但由于其学历不高，老板认为其缺乏管理层经验，在历次提拔总工程师方面都没有给他机会。

　　虽然老板一直倡导“人尽其才”，放手让其搞科研开发，同时也希望他能提高管理水平，但当刘洋多次提出去国内一些著名的大学学习进修，希望公司给予支持，老板却一直没有答应。老板一是担心学成后不回公司，二是担心回到公司后会要价更高，甚至不服管理。在这种情况下，刘洋对老板感到很失望，不得已做出辞职进修的决定。

　　点评：公司希望员工能够把青春才智尽其所能奉献出来，但是遇到员工学习进修等知识提升时却吝于支持，害怕员工能力提升后就不服管、跳槽了，结果只能是员工的能力水平一直在低层次徘徊，一旦要想提高，只有辞职一途。

　　渎职行为18

　　表象：学习型组织

　　真相：赶潮流，重形式，忽视效果

　　情景：李亮为了把公司打造成学习型组织，组织公司员工利用周末时间，看光盘学习各种知识，并由人力资源部制定开课议程，还外聘一些教授讲课。但半年下来，学习效果并不好，员工的素质并没有获得多少提高，还有人说公司在搞“洗脑运动”、“奴化教育”，原因何在？

　　一是公司采取的是最传统的填鸭式教育，只听不说，互动性不足，员工积极性不高；二是学习的课程大多数是人力资源部定的，而人力资源部与业务部门人员没有进行多少沟通，学习知识与日常工作脱节，员工认为意义不大；三是课程的内容过于强调员工的忠诚和无私奉献，激起员工的逆反情绪，让他们觉得利用业余时间来进行这种洗脑不值！

　　点评：管理层应该更看重学习的实质。企业的学习，更多的是与业务挂钩的学习，应强调互动和交际，而不是学校里的那种“学历型”教育。

　　渎职行为19

　　表象：让新员工自由发挥

　　真相：任其自生自灭

　　情景：谢林是今年毕业的大学新生，进入一家房地产策划公司3个月了，还是一脸茫然。刚进入公司的时候，部门领导说是要其先熟悉环境，半个月后说是要给新员工自由发挥的空间，由他自己挑选合适的老员工做自己的师傅。但是跟着师傅，师傅也只是让其注意观察，偶尔交点事情给他做，做不好少不了批评。就这样谢林换了两三个师傅，虽然学到了一些东西，但是却一直不知道自己在公司的发展中该扮演什么角色，目标应该是什么，一打听，该公司的员工流失频繁，特别是刚毕业的新员工基本留不下，留下来也成长得慢。

　　点评：对于大多数中国民企来说，很多都缺乏完善、成体系的培训政策，新员工的成长完全决定于这两个因素：老员工是否乐于教，善于教；新员工是否会“悟道”，是否有明确的目标。但事实上，这两方面都很主观随意，完全靠老员工的善心和新员工的自觉，否则新员工都可能难以成长，或成长得过慢，特别是公司如果急需大批合格员工时，这种速度更是非常慢。

　　渎职行为20

　　表象：树立典型榜样

　　真相：破坏团队和谐，挫伤员工积极性

　　情景：张风新接手了一个团队。由于前任的管理给予员工较大的自由度，这帮知识型员工在张风眼中有点自由散漫。

　　这一点张风并不喜欢，他是一个要求很严格的人。最开始的两次会议，张风都很策略地提醒下属，现在一切都得按他的方式来运行。然而下属们似乎觉得自己没做错什么，工作也没有落下，也不想改变什么。只有一个人在仔细体会这略带警告的提醒。

　　这名员工叫王刚，因为爱钻牛角尖、好个人表现的个性而和其他同事格格不入，前任领导也不喜欢他这种“一根筋”的行事方式。但是王刚准确地接收到张风传递出的信息。

　　王刚开始频频找张风汇报思想和工作，渐渐取得了张风的信任。说老实话，王刚并非是张风一眼就喜欢的那种下属，但在这个团队里，还有这么一个能领会自己心思的人实属难得。张风考虑，如果把王刚树立成为标杆，其他的人难道还不懂顺昌逆亡的道理？

　　随后，张风在工作上对王刚大力扶持，即使王刚工作做得一般，张风也对其赞赏有加，需要支持时更是鼎力相助，而且在收入方面也明显表示出倾斜。一段时间之后，其他员工明显表现出不满，王刚在团队中也受孤立，但这一切并没有妨碍张风的既定策略。终于有一位员工出言指责张风有失公允，并对他的工作指导方向产生异议。张风断然出手，找个借口将这位员工调离到其难以胜任的岗位，没过多久，这位员工就黯然辞职。

　　一正一反两个典型，张风敲山震虎的心思就连傻子也能明白，面对领导的强势，其他员工选择了沉默。张风安排了工作，他们就闷头做事，既不争执也不讨论；张风主持会议，他们低头不语，既不发言也不提问，整个团队的氛围异常沉闷。

　　点评：在工作中树典型引导团队方向是必要的，但典型要树什么样的？是要亲信，还是大家公认的人选？如果因为是亲信才树为典型，这显然是隐性渎职行为，不仅破坏公平，失去公信，更破坏团队和谐，挫伤广大员工的积极性。

　　渎职行为21

　　表象：末位淘汰

　　真相：浪费组织成本

　　情景：“海归”方宏剑出任天慧软件公司人力资源总监后，依照在国外的工作经验，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%员工解雇。对于天慧这样200人左右的公司来说，10%就意味着要淘汰20个人。方案提交到老板赵新那里，经过审慎考虑，老板同意了试行此方案，但把比例由10%改成了5%。

　　然而这一措施实施的第一年，出现了各种让方宏剑意想不到的状况。首先表现出的是人心惶惶，人人自危。原来的团队氛围是互相帮助、共同努力，而实施末位淘汰后大多数人想得更多的是把自己的业绩做好，与业绩相关的事情大家抢着做，而没纳入业绩考核的工作彼此推三阻四；其次是员工之间的人际关系变差，勾心斗角的迹象开始显露。第三是员工忠诚度开始下降，甚至为了业绩还有弄虚作假的事情发生。此外，在淘汰后招聘补充新员工的过程中，方宏剑意识到，选择、培养合适的新人并非像国外那么容易，“换血”成本可能是得不偿失。

　　点评：推行变革管理是与企业文化息息相关的。产品可以复制，企业文化却无法克隆，单纯的照搬照抄很可能引起水土不服。绩效管理中，末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别适用于老的需要变革的公司，即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。照猫画虎，无法解决企业的真正问题。

　　渎职行为22

　　表象：以正当理由取消奖励

　　真相：拒绝兑现承诺

　　情景：威轮集团是一家生产发动机的大型民营企业，2000年，公司成立了一个项目部，开始了舷外机的仿制开发。

　　当时，国内市场的舷外机主要靠进口，而这一产品在民用和军工市场有着巨大的潜力，而且利润空间比通用发动机大得多。为了加快进度，抢占市场空间，威轮集团主管领导对舷外机研发组许下承诺：如果在规定的时间内开发出达到满足特定技术指标的产品，集团将给与研发组10万元的奖励。

　　在两位老专家的指导下，研发组的年轻工程师们开始了紧张的工作。为了抢进度，主管领导放弃了一种更稳妥的方案，而选择了一种短平快的方案。经过大家的不懈努力，最后产品在规定期限内开发出来，并达到了特定的技术指标。与此同时，公司开始为产品上市做各种准备活动。然而，由于此前国内开发舷外机的鲜有成功范例，市场对公司的推介活动反应平平，潜在客户们多数处于观望之中。

　　市场的反应冷淡了公司管理层的热情，公司放出话来：“研发没有达到预期效果，市场没订单别提奖励的事。”长时间负重冲刺的研发人员们感到心灰意冷。在不到半年的时间内，大多数研发人员各奔前程。5年之后，当市场的热度再起，威轮公司重起舷外机项目的时候，当年的研发人员仅仅剩下一人。

　　点评：管理者许下承诺却没有兑现，“忽悠”了员工。扭亏高手劳伦斯·温白克曾说过：“一家企业要想成功，关键是一定要爱护自己的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，要与员工心心相印，只有这样他们才会跟你走。”