德鲁克日志读后感之十四

评注：

手边没有《生态远景》，无从拜读本篇日志的上下文，只能随性发挥了。

非经济组织的另外一个说法是非营利组织NPO（Non-Profit Organization），NPO概念的出现，晚于非政府组织NGO（Non-Government Organization）。这三个名词其实并没有严格的区分，很多时候都在混用。

在德鲁克的文章中，非经济组织是和工商企业相对应而存在的。管理工商企业，首先关注的就是经济绩效。就算现在赔得一塌糊涂，也要让投资者相信金光灿烂的明天。

非营利组织不以营利为最终目的，比如教会、医院（要实事求是，就得把中国的医院排除出去^_^）、基金协会等等，但是NPO却可以从商业管理中学习到很多管理经验。逻辑上并不复杂，管理是组织的器官，NPO和企业都是组织，都需要管理。工商企业的管理发展最早，研究成果最多，值得NPO的管理者借鉴。

德鲁克强调管理的绩效，强调绩效的考核标准，和目标管理（MBO）一脉相承。绩效总是和目标相关，如果医院的目标，是为投资者获取最大限度的收益，那么医院的绩效考核标准，很可能就是从每个患者身上赚取了多少净利润；如果医院的目标是救死扶伤，绩效就要调整为患者的治疗效果和康复速度。

根据组织的根本目标，制定可以衡量考核的绩效标准，组织的管理才能卓有成效。道理很简单，实践起来难题成堆：组织的根本目标是什么，绩效标准如何制定、如何考核，考核没通过怎么办等等，没有哪个问题可以轻松搞定。

詹姆斯.麦克纳尼2000年空降3M，带去了通用电气的镇山之宝“六西格玛”。2005年他离职去波音的时候，3M利润平均增长率达到22%，毛利率也由2001年的17%增加到23%。但是对麦克纳尼的考评并不高，认为他几乎扼杀了3M赖以生存的创新精神，业绩增长不过是涸泽而渔的短期绩效，罪魁祸首就是他推崇的“六西格玛”。人走茶凉，现在“六西格玛”在3M基本上名存实亡。

绩效标准不光在企业之间不同，在同一企业的不同部门之间，也很可能不同。销售和客服部门，工作容易量化，绩效考核标准更容易制定和执行。到了市场部和行政部，工作量化已经有相当难度。至于研发部门，绩效考核就更加困难了。

关注绩效、明确考核标准，是切入管理的捷径。管理者想有所作为，从绩效着手，虽不中，亦不远矣。

不觉得6个喜歌马和创新精神有什么冲突. 批阅.

但是对麦克纳尼的考评并不高，认为他几乎扼杀了3M赖以生存的创新精神，业绩增长不过是涸泽而渔的短期绩效，罪魁祸首就是他推崇的“六西格玛”。人走茶凉，现在“六西格玛”在3M基本上名存实亡。

--- 反而似乎是政策的连续性在3M没有体现出来.

麦克纳尼的经历很吓人：


麦克纳尼在接受《环球企业家》访谈时，曾专门谈到了他自己如何在通用电气、3M和波音领导企业创新，还特别提到3M和另外两家企业相比，在创新和创造力方面更强一些。因此说他扼杀了3M的创新精神，麦克纳尼肯定不认账。

有意思的是，指责麦克纳尼扼杀3M创新精神的，也是《环球企业家》。发轫于摩托罗拉，大成于通用电气的“六西格玛”，是一种“建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法”，“着眼于企业核心流程的改善”，不少人认为六西格玛更适合于制造型企业，比如通用、杜邦、联想、春兰。对于3M这类创新为主的企业，通过六西格玛来规范创新，有点削足适履。

采用六西格玛效果不佳的企业名单在增加，对六西格玛适用范围的研究也在深入。什么时候google、百度、阿里巴巴、腾讯、征途也搞搞六西格玛就好了^_^

没有一种管理方法是万能膏药,3M也不单是所谓的创新企业,总的来说，它还是离不开制造业的大军里.

哪怕是以3M这样的公司来看,每项创新必然有它的研究流程---项目立项,审核,研发,实施,发布,这里的每一个阶段都离不开资金人力和成本,以6个马来规范,研究研发的本身过程无可厚非.

个人认为其在3M的领导是成功的饿。

呵呵,中国企业当然更容易把6个西格马搞成四不象,以你提供的材料,根本无法说明啥子问题.

管理的确是个头疼的问题，大有大的难处，小有小的痛苦。
引用麦克纳尼这个大腕，是想说明制定绩效考核标准其实是很难的。3M眼下赚到钱了，董事会还指责麦克纳尼动了他们将来要赚的钱。
六西格玛是个更大的问题，我只知道一点点皮毛，不敢妄加评论了^_^

而且6个马本身也是创新，--- 更多注重在流程创新而不是产品创新，当然，最后动了谁的奶酪就属于政治而不是管理了。