开发管理工作如何才能做好？欢迎讨论

一、背景：
大学毕业后，起点高的进入到大公司，比如IBM、oracle、华为、腾讯等等，起点低的进入到小的软件公司，小的10号人左右，大点的几十、百把号人，大公司不熟悉，就从小公司说起吧。
进入小公司，进行开发工作，完成部门经理或者自己的上级领导安排的开发工作，不断的锤炼自己的技术，能力强点的就变成了个小组长之类的，搞个三五年，技术提升得不错的，又还会为人处世的，又有机会的，也许你就变成了个部门经理之类的职位了，手下有个十几号人
随着公司的发展，那么对公司的管理模式也会带来冲击，慢慢的就变成了开发部和项目部；开发部负责提交，提供后备人才，项目部负责售前，项目管理，分析等更高端点的工作。据我所知，有不少的稍大的企业都是采用这种模式。

二、问题
1、开发部是怎么定位呢？
2、团队内部的培训、技术交流、知识库建设、规范管理等工作怎么才能开展得好？
3、那么开发部怎么才能发展壮大，提高规模？
4、团队建设怎么建设？主要建设些什么？
5、如果你做开发部经理，你怎么规划你自己的职业生涯？

这是版主的回复：
一个优秀的开发者，看到你的“问题”12345，如果这就是他未来的团队负责人，他不是立马走人至少也是心凉了半截。

不去回答你的问题，光是你提问展现的思维方式和管理的出发点根本就是乱弹琴。

作为技术团队管理者，首先一条就是要有绝对的智慧，独到的眼光，能够带领团队前进的人，他的能力要让他的团队的人觉得跟着他做事是有前途的，他应该是团队的明星，绝对不能是平庸之辈，这关乎凝聚人心，团结士气。优秀的开发者绝对都是智商一流的人，优秀的管理者则必须有更绝顶的才华和智慧，这是他人格魅力的基础。很遗憾地说，这一条关乎天分，所以想管理优秀团队的人请自己掂量掂量，天生很多人只能是淘汰。

作为团队管理者（无论是不是技术团队还是生产面包的团队），一个基本的要求就是，你得知道你的手下谁能干什么；谁干得出色；谁在拖团队后腿；谁是只会夸夸其谈，取悦上级的货色——这事关人事决策，绩效考核和利益分配以及任务安排和工作开展。如果你没有真本事，真水平，你扪心自问，这些活你能干么？如果你搞不清你的属下谁好谁坏，要不然是偏听偏信，要不然是好好先生，你的手下还有拼命干活的积极性么？

作为团队的管理者，必须将心比心，关怀每一个团队成员，必须在他们遇到困难的时候给予帮助，必须了解和深入体会他们的疾苦，当技术观点和领导意志出现矛盾的时候要能调停，你的观点必须得到下属的拥护。如果你只想着自己的“前途发展”，而根本没有和他们打成一片，如果你没有实际的工作经验，也没有铁打的过硬技术，凭什么能够赢得人心。

这几个问题没有针对性。泛泛而谈。说了也白说。

“绝对的智慧，独到的眼光，能够带领团队前进的人”这个用来描述总书记也不差，有几人能做到？那位版主的回复务虚过甚又回避问题，于人无益，适合进入我党去深入发展。

我观察到的国内软件公司的开发现状，大致有这么几种：
一、混合型
    开发部门和实施部门基本不分家，只有人员分工不同。这种公司项目紧了什么人都派上去，项目松了就回来修改基线代码。
二、附属型
    公司基本上没有产品，或者有产品但因为技术能力或者业务很复杂导致产品化程度没法做得很高，基本上每个项目都是复制一次产品代码然后进行客户化定制。这样的公司往往始于早些年的一个项目，项目做完后发现其他客户也需求，然后就复制这个项目的代码进行修改卖给其他客户。在这种公司里，所谓开发部门可能就是熟悉原始版本的人再加上一些解决故障、性能调优的技术较强的人组成，往往是大猫小猫三五只，在整个公司内处于比较边缘的位置。
三、工具提供型
    这样的公司往往有多个业务领域，在业务领域内和附属型公司一样都是基于半成品定制，这些半产品都使用了共同的技术组件，这些组件由专门的开发部门来维护。在这样的公司，开发部门相对比较重要，根据提供的技术组件的数量和技术深度，有不同的规模和业务地位。
四、产品型
    这样的公司有专门的开发部门负责产品的开发，甚至在产品开发部门之外，可能还另外有技术工具开发部门，而产品的实施则由另外的实施部门负责。在这样的公司，开发部门地位通常都是比较高的。

根据这个观察，我的楼主的问题的回答是：
1、开发部是怎么定位呢？
    显然，混合型已经不是你所处的阶段了，在后三种类型中，开发部门天生应该追求产品型的道路，但这确实没法由开发部门单独决定，得由公司规模、管理层对于产品化是否有追求、愿意为产品付出多少的成本等多个因素共同决定。如果你有老板的坚定支持，那你可以尝试去提供更多的技术组件以及提炼产品，如果老板不是那么坚定，那你多半只能被动提供服务了。有可能开发部门付出了很多心血，成果却不被其他部门采用，人总是有很强的路径依赖的，没有外在压力一般不愿意冒风险采用新技术。直到某一天公司承受压力，必须在技术上有所革新了，开发部门才会有机会获得新的定位。
2、团队内部的培训、技术交流、知识库建设、规范管理等工作怎么才能开展得好？
   只要没有人搞树立技术权威之类的妖蛾子，大家态度谦虚一点，在培训交流上有一个简单的计划，一般不会有大的问题。知识库建设那只是个工具问题，你随便架个论坛都可以。规范管理也没多少事情，很多可以借鉴的，细心一点进行的代码审查和文档审查，很快大家就都习惯了。如果你不需要写代码，那就把这些问题纳入到你的日程表里，经常检查执行情况；如果你是技术明星，必须得花很多时间在编码和review上，那你可能需要一个助理来帮你管理这些事情。
3、那么开发部怎么才能发展壮大，提高规模？
这个和问题1有很大关系，想发展壮大只有两种途径：一、跟随公司发展壮大；二、往产品型公司发展，做更多的产品。
4、团队建设怎么建设？主要建设些什么？
    团队建设可不就是问题2和3？除了2和3，你还可以组织点工作之外的娱乐活动，也就这些了。
5、如果你做开发部经理，你怎么规划你自己的职业生涯？
    还是那句话，往产品型方向转，让部门变得越来越重要，这样才有可能站到更高更核心的位置来审视问题。规划职业生涯归根到底就是让自己变得重要以实现个人价值。

一些不成熟看法，和楼主共勉。

非常感谢楼上的回复，我正在竞聘这个职位，正在写一份文档。

我们主要是做项目。

领导会拍马屁就行了，反正我看到的大部分都是这样，安排手下干活就行了


要想搞管理，还是得先能吹，能拍马屁，不管能力如何，技术能力几乎可以忽略


楼主想的太理想化了

以前我是在一些中小型企业上过班,遇到过一些项目管理层的人，技术上不懂，或者掌握公司运营项目的,或者是在公司里有一定关系的等等,既然都做到管理层了,总会有那么强的一方面吧,说白了对大部分管理层的人流程是：公司大老板发话给下面经理施压,管理者再对下属施压(可能下属还有下属)...,到最后以以不通方式施压于我们,这种情况 ,管理者需要注意对下属的沟通方式了，管理者就会拿出平日经常使用的信誉对下属进行沟通，最后难做人的就是我们了...