认识项目管理

    目前，随着IT项目规模和复杂性不断提高，尤其是一个软件项目，它成功的关键点已从原来的技术上转移到管理上。目前，政府、企业、大公司包括一些小公司和个人也逐渐意识到项目管理的重要性，但是现今国外内项目成功率都不高。据斯坦迪什咨询集团的调查数据，美国1995年所有IT技术项目平均成功率只有16.2%，到1998年，这个数据也仅仅达到了26%，2006年，成功率为36%，而国内信息技术项目的成功率则还要低很多。

   不成功的原因很多，个人认为主要问题是，管理人员的“管理素质”不高。体现在：
   （1）大多数项目经理，尤其是中小型公司都是技术出身，他们有着“宁可多学习新技术，也不愿学习项目管理知识”毛病，感觉学习IT项目管理不能满足内心需要；

    （2）跟着“感觉走”的方式管理项目，缺乏系统的项目管理知识的学习。项目管理者的项目管理有句名言“项目管理是干出来的，而不是学出来的”。这句话我不完全赞同，因为从身边所谓的的管理者也好，项目经理也罢，发现他们管理项目时候，完全凭着自己的“感觉”在管理项目，缺乏对管理项目理论知识方面系统的学习和认识，或者项目管理知识是残缺不全的。所以我的想法是要管理好项目，首先要有比较系统的理论学习，以理论为指导，在实践中锻炼，反过来再验证理论，并加以灵活运用。这样，理论与实践相结合，反反复复，最后才能做到运用自如，游刃有余。

   
   如果你看到这里，觉得不屑一顾，那么请试着回答下面这些问题吧。

   什么是项目？
   项目特点是什么？
   项目的三维/四维约束是什么？
   如何来管理项目？究竟管理什么内容？
   如何管理项目？
   什么因素能促进一个项目的成功？

   怎么样，有些问题不是很清楚。好吧，让我们系统学习下项目管理的基本东西吧。

什么是项目？
   项目就是“为了创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力”。从概念可以看出几个关键点：独特；结果可以是产品、服务、结果；过程是临时性的。一个项目可大可小，人数可多可少，时间可长可短。
比如：

• 一个小的软件开发团队为财务部门的内部软件增加一项新功能。
• 利用3个月时间，花费20万元对某企业的计算机系统升级。
• 为政府开发一个跟踪儿童免疫情况的系统

项目特点是什么？
   

• 项目有一个独特的目的的 ，也就是说每个项目都应该有一个明确的目标。
• 项目是临时性的。每个项目都有明确的起止时间。
• 项目需要随着发展而逐渐进行细化的。刚开始时候，项目一般定义的比较广泛，随着时间推移，项目的具体细节会变得越来越清晰。因此，项目应该逐步、增量地开展下去。
• 项目需要各种各样来自不同领域的资源。这些资源包括人、硬件、软件或者其他资产。成果的完成一个项目是需要方方面面的参与和配合才能做好的，特别的随着现在的项目规模越来越大，越来越复杂，靠单方面的努力很难完成好的。这也就是我们常说的天时、地利、人和。
• 项目应该有一位主要客户或者项目发起人。大多数项目都有许多的利益相关者，但是其中必须有一方或者几方来承担主要责任。所谓发起人（project sponsor）是指会为项目提供目标和资金。
• 项目包含不确定性。因为每个项目都是独一无二的，因此有时很难估计它的持续时间或者预算成本。外部因素也同样会带来不确定性。比如供应商破产，开发人员离职、新技术的挑战等等。所以这些不确定性带来一定的风险，项目管理从另一个角度讲就是风险的管理。

项目的三维/思维约束
   在项目管理中有三个方面是非常重要的，包括范围、时间、成本。被称为项目的三维约束。
范围：是指项目需要完成的工作，项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或成果。
时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？
成本：完成项目都需要花费什么？项目预算多少？如何跟踪成本？谁能授权改变预算？

    另外，三者之间关系是相互制约的。例如，为了满足项目的范围和时间目标，可能会增加项目预算。相反，为了那满足时间和成本目标，不得不缩减项目范围。所以有经验的项目经理要明白，对某个项目来讲，在三维约束中哪方面是最重要的。要学会三者之间的平衡艺术。


    其次，项目的质量也很重要的。有时，即使项目的其他三维约束都满足，没有好的质量，也无济于事的。比如国内最近的道路桥梁的豆腐渣工程，质量让人发指啊。那么应该如何避免出现这种问题？答案就是，优秀的项目管理不应该仅仅只满足项目的三维约束。


什么是项目管理

    项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技能，以满足项目的需要”。项目管理的框架如下：



    可以看出来，框架的关键因素包括项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术，以及成功的项目对整个企业的贡献。

    其中利益相关者在项目管理中是个很重要的概念。所谓利益相关者是指，参加项目活动和受项目活动影响的人,包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至反对者。这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。建造新房项目中包括的利益相关者有：

   项目发起人：可能是潜在的、未来房屋的拥有者。
   项目经理：负责建造房屋的承包商
   项目团队：包括建筑工人、电工、木匠等；
   供应商：提供木材、建筑材料、窗户、地板等
   项目反对者：比如因施工影响周围居民的休息、或者出行，这些邻居就可能是反对者。
    从这个例子可以看出，每个项目都会涉及到许多利益相关者，每个相关者的需求和期望又可能是极不相同的，作为一个项目经理，首先要识别本项目的利益相关者，了解每个人的特点，学会定期会不定期与他们沟通，理解并满足他们的需求和期望。由此可见，要管理好一个项目很难的。

项目管理的知识领域：

• 4大核心领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理；它们决定着项目的具体目标
   范围管理：确定并管理成功完成项目所学的所有工作
   时间管理：估算完成项目所学的时间，建立可接受的进度计划，以及保证项目按时完成；
   成本管理：制定并管理项目预算
   质量管理：确保项目满足了各方明确表达的或者隐含的需要
• 4大辅助领域：人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理。项目的目标必须通过才能得以实现。
   人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员
   沟通管理：包括生成、收集、分发和存储项目信息
   风险管理：包括对项目的风险的识别、分析、以及如何应对
   采购管理：从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务
• 项目集成管理是第9大知识领域，他会影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。项目经理必须具备所有9大领域的知识和技能。

项目管理工具和技术

    “人是使用工具的动物，离开工具人一无所成，拥有工具，掌握一切”。项目管理工具尤为重要。这些工具和技术可以帮助项目经理和他的团队实施9大知识领域的所有工作。
    涉及的工具和技术很多，根据一项调查，把使用率最高的工具有：项目管理软件、变更请求、经验教训报告、范围说明书、需求分析、工作分解结构、甘特图、开关会议、进程报告等。
    当然不同的项目在不同环境下发挥的有效性不同，所以，项目经理及项目团队成员判断一下自己的具体项目，何种工具最有用，也是至关重要的。


项目成功的标准
    首先一点，项目成功的标准是多种多样的，关键一点是看项目发起人如何看待的。常见的有以下标准：
   项目达到了预期的范围、时间、成本目标。最为常见的判断标准。ok，成功；
   项目使客户/项目发起人搞到满意。即使项目满足了预期的三维约束，但是在项目实施过程中，给客户带来不良的影响，比如计算机系统升级项目，因为升级，导致了客户每天不得不加班，或者项目实施过程中，项目成员的态度极为恶劣，客户感动哦极为不满等等诸如此类的情况，即使项目按期、按要求完成也是一个失败的项目。相反，有时即使项目没有按预期的范围、时间或成本完成，但是项目成员十分礼貌，并帮助客户和精力解决了一些与工作相关的问题，客户是非满意这也算项目的成功；
    项目达到了主要的目标。比如，赚取或者节省了一定数目的钱，或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。这也算项目的成功。

    可见成功的标准不一，主要看项目发起人/客户的态度如何看待。

促使一个项目成功的十大因素

    根据调查，列出十大影响着项目成功的因素，影响度由高到低如下：

• 管理层支持
• 客户参与
• 经验丰富的项目经理
• 明确的目标
• 较小的范围
• 标准软件基础架构
• 明确的基本需要
• 正规的方法
• 可靠的估计
• 其他标准，如小的里程碑、合适的规划、胜任的员工等

    要注意的是，不同的国家、不同地区、不同的项目这些因素的影响都有可能不一样。比如，在国内，经过对IT项目经理的调查，关系管理是排在第一位的。





 

现在的软件（或是服务）的开发
和设计一座大楼，完成一个产品设计，完成一次婚礼 不一样

现在的软件项目没有开始（随时都有新的变化加入），没有结束（被淘汰了就结束），和经典的项目定义完全不一致

所以，经典的项目管理也不适合管现代的软件开发

你所说的软件项目没有开始，没有结束，在我的理解是说一个产品的情况，比如一个电子商务网站，上线之后，需求可能发生变化，需要不断维护软件，这样反反复复，持续时间很长。而产品和项目是不同的，虽然项目的目的是创造一个产品，交付完成之后，项目结束了。当 产品需要修改或者添加新的功能，此时又会发起一个新的项目，所以一个完善的产品可能包括了多个项目。另外，产品是个结果，项目是做事情的过程。

楼主很有经验呀，学习了

按照我的理解，楼主的项目管理知识体系还是涵盖这部分的。
1.现在的软件项目没有开始（随时都有新的变化加入）：
   任何项目肯定都有一个开始，只不过部分人员未参与，就算是项目中的某个阶段，也需要详细的计划以及资源配置计划等等，甚至需要单独合同来规定服务范围，老兄你说的没有开始我理解可能是一些运维工作，至于说随时都有新的变化加入，我认为是需求变更管理范畴，说明客户的范围变化了，属于范围蔓延，这是一种非常规的现象，需要制定管理办法来约束，在项目前期一个充分的评估是很重要的。
2.没有结束（被淘汰了就结束）
    理论上说，这是项目终止的一种形式，或者产品生命周期的结束，一个软件项目并非成功上线才算结束，很多项目其实都是以失败作为结束的，至于被淘汰结束，我认为更适用于软件产品，是产品生命周期的结束。
3.现实中，中国的很多软件项目，尤其是设计甲乙方的企业级系统开发，用完全的管理制度去约束也不太现实，中国有中国的国情，但项目管理的目标我认为就是尽量规范化，让大家有规范可循，理论结合实际，如果太随意，或者完全靠经验，没有一套完整的制度来规范项目管理过程，作为软件开发者，和客户最终的结局是双输。
ps：中国的软件开发中，加入了太多的人为因素，比如高管的意见，客户的人情，越权管理，客户就是上帝，很多时候都很“人性化”，导致项目收尾困难，回款困难，我们的项目人员埋没在无休止的变更之中，如果想改变这些现状，我认为就要慢慢的把管理方法贯彻到人心，让所有人都慢慢接受项目管理的观念，任重道远啊！不过还是要支持，并亲身去实践。

关于合同项目，我们通常是在签订合同初步了解项目信息（主要是验收是以招标为准还是以投标为准或者两者皆是，确认标书的差异（设备清单、正偏离<销售有时爱吹牛B>）和销售沟通 这里切忌需要白纸黑字留下证据 要不你就自己往坑里跳了）后和甲方负责人、相关的人员（使用方、采购方、负责方，通常由负责人联系）做需求访谈，分析归纳用户需求后和负责人确认。这个就是属于第一手的需求。后面阶段中所有的需求变更一个入口，评估后工作量小于5个工作日的可以直接实施。大于5个的或者影响面大的 这个酌情收费由销售出马

只是看看。没发言权...

楼主的大部份内容都是PMP之类的内容呀，能不能有些实例性的讨论？

再专业的管理，也离不开人的管理

项目管理的核心应该是掌握各方利益的平衡。项目管理者就是那个平衡点。