项目经理和部门经理的区别

项目经理和部门经理的区别
管理的认识和理念
管理，它是一种什么东西？是一种工具吗，还是一种方法，还是一种思维？如果认为管理只不过是一种工具，那么你的脑袋里就充满了两个字，叫作业。作业就是一套的技术、一套的模式，只要按着去做就是了。如果认为是一种方法，那么基本上是进入了管理的层次，但是如果再提升一点的话，认为管理是一种观念、一种文化、一种思维，那么就进入了经营的层次，因此对管理有不同的理解，就是因为它的层次不一样。最后，很容易的就觉悟到一句话，人是观念的动物，就代表一切都是你的思维在决定。当我们面临很多选择的时候，我们靠什么来做决定，管理学上把它叫做决策。就是凭你的哲学而不是凭你的科学。科学无法做决定，通常判断来源于哲学思维。同样的时间，你决定可以做这个、可以做那个，但是最后决定做这个。这其中有你的价值观在里面、基本的态度、基本的理念，这和技术没有什么关系。管理思维决定选择那种管理方式，制造那种管理气氛，最后决定你的管理判断。思维就是根本的出发点，什么样的态度，就是后面有相应的思维使你发出这种态度。我们很重视管理行为，这本没有错误。从行为科学的观点来看，管理行为是很重要的，管理态度是很重要的，但是背后有个主宰，叫做管理思维。

首先，需要指出，管理一定要制度化，但是制度化的管理绝对不是好的管理。因为制度会僵化，制度对面临两难的事情，无法抉择。要制度化，一定会经过三个步骤：
是非化
标准化
制度化
是非化就是把涉及到的一切都分得很清楚，哪些是对的，哪些是错的。然后把对的留下来，错的剔除出去，就形成了标准化。标准化不能个性，必须要共性，因此就转化为制度化。因此，讲到制度化的时候，一定要清楚，它是从是非化来的。可是是非判断又来自于思维。思维不同，对于是非的判断是截然不同的。
公司现在正在做标准化，还没有形成制度化，而标准化来源于是非化。那么我们判断是非的标准是什么？判断是非的初步来源又是什么？这一点一定要搞清楚，否则就会理想化。理想化自然就不是是非化了。
到此，基本上清楚了。作为项目经理，目前多数软件公司的情况来说，认为管理是一套技术，一套模式。其实还没有真正的融入管理的理念在里面，还没有达到管理的层次。这是一个现状。而如果能把管理进行方法的提炼呢？如上所述，这基本就达到了管理的层次了，这是高级项目经理应该具备的。而作为部门经理来说，应该把管理作为一种思维。
类似地，项目经理会把管理作为一套科学的东西来学习和使用；而高级项目经理则会结合哲学和科学来进行考虑，这就是把人和事进行一些综合了。而部门经理需要从哲学的角度来看待部门的一切，从人入手，进而到事情。这也是一个典型的区别点。
如何看待事情
上面说的对管理的理念不同，就导致了对与问题的看法不同。项目经理以项目为中心，围绕项目转，因此对待事情的情节比较重，而对待人的情节相对比较轻。相应地，对待事情的情节，自然会考虑对还是错。因此，看法基本上不是对就是错，典型的黑白、是非分明。而部门经理则以人为核心来处理工作。我们都知道很难说某个人是好还是坏，好中有坏，坏中有好。因此是非很难分得清。项目经理对于事情的对错分得清了，自然应对的方式很清楚，对的直接通过，而错的赶紧进行补救。行动可以说是雷厉风行，对待问题的态度是解决！而部门经理则需要慎重，因此只能“看情况”，需要考虑时间、地点和周围的相关人员。因此，处理问题通常是采取“大事化小，小事化了”的化解方式。因此，来的比较慢。比喻起来就是，项目经理处理问题采用的是“西医”的点对点式，而部门经理则采取的是“中医”的综合考虑、调理化解式，显然不同。
工作汇报和检查的方式
项目经理因为职责范围比较明确，就是相应的项目。因此在和下属交流的时候，很简单。张三，你的某某工作做的怎么样了，进展如何，有什么困难，对相邻人员有什么影响，等等。简单、明了。
而部门经理在过问项目经理的工作时就不这么明确了。李四，说说你最近工作的情况。之后就是在听汇报。
项目经理呈报的工作数据比较明细，可以定位到的范围比较精确，比如某某项目现在完成百分之多少了，还有多少没有完成，涉及到的人力投入大概是多少，某某员工最近在某某方面成长幅度的有多大，等等。
而部门经理呈报的工作数据相对比较粗略。某某项目接近尾声了，大概什么时候交付，目前的人员状态如何，谁表现的比较好，成长的幅度较大，等等。
交互方式
上司要看得起下属，而下属要对得起上司。一方面“看得起”一方面“对得起”，彼此是相对的，因此称为交互性。有一方“看不起”，就能引起另一方的“对不起”，这才是合乎人性的互动法则。
作为项目经理，需要关注下属对于事情的对错，如果做错了，直接指出来，并要求其立即修改，直至改正为止。在这个过程中可以直言不讳的进行批评，甚至进行直接否决的“看不起”，作为下属，也不存在“对不起”的情况，因为事情是明摆着的，不改正肯定是不能通过的。而基层特别是做技术的，对于技术的忠诚度来自于其强烈的荣辱心，因此，当出现错误的时候，对于批评的严厉程度不是十分在意。
但是作为部门经理就不同了，他考虑用人是用人的长处，即便下属有些问题，尽量靠“点拨”，而不会直言不讳，否则会传导一种信息：领导对他有看法。无形中就会产生“看不起”效应。那么作为部署所回应的就是“对不起”。你说我，我不反对，我甚至可以口头上赞成你说的一切，但是，私下里，起码可以用消极怠工的方式来进行“对不起”式的报复。
那么如果用部门经理的思路来和犯错误的基层员工进行沟通呢？多半受到的效果是，基层员工有种“受宠若惊”的感觉，后面的效果就会出现“士为知己者死”的奉献精神。
关于简易的问题
在工作中难免会遇到问题要请示领导的情况。作为基层的员工在遇到问题请示项目经理的时候，此时项目经理的解释应该是尽量做到清清楚楚，简明扼要，尽量不要产生任何歧义。因为我们的对象是事情，事情只有对错之分，只有将人考虑进来的时候，才会出现是非难明，扑朔迷离的情况。而作为基层人员，可以要求项目经理把事情讲清楚。以免产生错误。
而作为项目经理在向部门经理请示的时候，部门经理交代项目经理时，则会说得含含糊糊：你看着办吧。这句话起码有三个层面的意思：对于平日里表现比较好的项目经理，“看着办”则体现出一种信任；对于平日里表现一般的项目经理，“看着办”则体现出一种期望，以前没有表现好，希望这次能把握住机会；而对于平日里表现不好的项目经理，“看着办”则透露出部门经理的一种无奈，“和你说了也白说，还不如省点力气”。但是，此时如果项目经理不能领悟部门经理的意思，说能不能说清楚点，那么部门经理会很不高兴，连这点领悟能力都没有，还做什么项目经理。当然作为部门经理很清楚，把一件事情说清楚，其实就是自己要帮助下属承担责任。因此，同样的“简易”一词，对象不同，角色不同，理解自然是各异的。其实作为部门经理的含含糊糊，是想诱发项目经理的清清楚楚。
对真实的理解
项目因为其特性而需要以数据为依据，而数据度量的对象更多的是事情而非人。因此，科学的对待事情便是大家所最求的。既然是科学的，自然要求是“眼见为实”。顺次地，项目经理对于真实的理解便是要以“真实”的数据来反映眼见为实。如果对于项目从开始就有数据的预算，那么对于最终所显示的决算数据，最好的答案就是预算等于决算。这样的结果才是皆大欢喜的，这说明参与预算的人水平很高，并且也真正用心在做事了。因此，项目经理在拟定项目计划之后，就会严格按照计划执行，不惜一切代价保证计划的按时兑现。否则就会被认为因“能力不够”而项目数据的不真实。判断的依据就是“眼见为实”。
而作为“以人为本”的部门经理呢，除了要相信“眼见为实”之外，还需加上“眼不见”也可以为实的事实情况。这样考虑情况才是思虑周全的表现。眼睛看得见的部分固然很真，眼睛看不见的部分，往往更为实际，丝毫都不能够忽略。作为部门经理，必须把看得见的部分和看不见的部分结合起来，才能掌握全局，弄清楚真实的状况。我们都知道的一句话叫“做人要大方一点”。“方”我们知道是有棱有角的，能够准确定位哪是边、哪是角。而“大方”呢？当“方”大到一定程度，便不容易找到棱和角的位置了，这就和“圆”有些相似了。那么，大方自然就和圆联系上了。类似地，作为职务来说，越“大”越“高”的职务，就很难出具精确的数据。因此，作为部门经理来说，相对于项目经理，如果数据是准确的，就会让人觉得在作假。那么真实便是对事物描述在一个合理的浮动范围之内，而不是“眼见为实”的准确定位。

以上仅简单的罗列几点，基于自己的工作经验和一些专家的观点，个中不免有所疏漏，恳请广大同行斧正！

项目经理和部门经理谁官大？

一个事业部可以接很多项目。

......

一个项目可以牵涉很多部门。

不错，很受益

归纳下：
如何看待事情
项目经理：无事生事，小事变大（风险管理）
部门经理：大事化小，小事化了（资源平衡）

工作汇报和检查的方式
项目经理：SMART原则（高执行力）
部门经理：保持日常监控（维持运营）

交互方式
项目经理：偏重当警察（及时纠偏）
部门经理：偏重当教练（组织级培训）

关于简易的问题
同上

对真实的理解：
项目经理：定量（小团队）
部门经理：定性 （大团队）
这条我有点疑问，对于一个完善的企业，定量管理要组织支撑的，没有支撑的情况下项目团队没有那么大的力量独立搞，应该到战略决策层才可能比较模糊吧。
当然大多数企业都在发展中，可能在项目层已经看不清楚自己在干什么了
我们公司对于项目经理和部门经理都要求度量数据百分比的个位数是个比较精确的值，当然也有由于性格和技能的问题，某些人是一年不开会，也基本没书面或口头沟通的超级放羊流，就是百分比的百位数也未必把握的准~~

说那么多不就是简单几个字么


部门经理在组织中是纵向的，负责本部门的一亩田三分地。项目经理是横向的，需要做跨部门沟通的。

部门经理是人贩子
项目经理是包工头

说的对！！！！