小公司如何做项目管理(下)

    这个问题问的非常好！
    说实话，我对这几个次的态度一直是非常的暧昧，可能就是受PMP的毒害很深，讨论项目管理的时候总是受过程的束缚，尽管我已逐渐意识到人的因素非常的重要，o6z说的很对，这些因素的背后还是要归结为对人考虑！
    因为经过自己的反思，自己在做项目管理的时候，涉及最多是什么？还不是人！确切是说就是协调人和人之间的生产关系，那么项目的关键能否理解成就是对生产关系的管理呢？至少我现在是这么认为了！

1. 如果楼主读pmp就应该知道，pmp里面对费用（我觉得也可体现人工成本）估算的看法是，启动阶段估算范围一般-50%到100%，通过各阶段不断细化，后期才能精确到-10%到+15%。这个数据本身，说实话我的经验太少还无法验证，不过能说明的一个问题就是：估算要有正确的期望值。至于估算本身，无他，唯手熟耳。要注意的是也要把整体估算和中短期计划分开，按pmp说法两者的粒度、频率、准确度都有不同。
你第一篇文章讨论的一个主题，需求。如果需求变化超出了范围，那么估算就更没谱了。如果经常有重大需求变更，那只能变一次重新估算一次。
2.任务分配这个问题如果细节化就有点主观，不过感觉你举的例子说明的是另一个问题。很好奇你们公司为啥会选ruby？不会是技术名词拍脑袋的结果吧。
3.进度管理和前面的估算是紧密结合的，此外，很重要的是要把握管理粒度（每天，每周和每个阶段周期的进度管理方式都不一样）和反馈机制（包括进度收集、验证和偏差的处理）。
5.

其实讨论项目管理往往会发现，很多问题根子还在一些思想观念和基本制度上，这些层次的问题不解决，具体落实手段都是有些悬的

1、领导是必须且重要的，如果一个公司只有管理没有领导的话，是很难有活力的！
2、管理是必要的，要加强自我管理的比例。
3、监控是适时的，根据实际情况，适当调整。
4、规矩是管理的手段，也可能是领导的结果。既可以是显性的，也可以是隐性的。隐性的是否更有约束力？
5、环境是项目管理中能起到重要作用的因素，受以上因素的影响，经常变化！

“领导”怎么定义？
“管理”怎么定义？
2者有撒区别？

领导与管理的联系与区别:

（1）领导与管理的联系

①领导是从管理中分化出来的。

②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。

（2）领导与管理的区别

①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。

③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。

④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：

第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。

第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

关键在于“人 ”，尤其是“发动机”类型的人。
我所说的“发动机”是指在没有外在压力的情况下，自己会想到要uzo某些事情的人。

无论公司规模大小，关键在于找到合适的“发动机”相互搭配，然后再配上辅助的人。
发动机的动力决定了公司的潜力。

我们从老板开始往下看，老板肯定是一个“发动机”，确立组织目标、文化、业务战略、人力资源战略等等。
下一个发动机应该是具备业务管控能力的人，主要的作用是和客户明确和细化项目边界。
再下一个发动机应该是具备技术管控能力的人，主要的作用是对项目作具体实施并且管理技术团队。
再再下一个发动机是具备质量管控能力的人，主要的作用是确保交付物的质量。

再再再下一个是变革发动机，能够意识到组织的不足，并且用有效的手段促使其他人改进。

一个发动机的关键要素包括：
动力。积极的态度、韧性、方向。
辐射力。动力必须通过一定的渠道传播出去，这个渠道绝大多数都是人对人的。一方面要广，能够面对更多的人。另一方面要深，要能影响不直接面对的人。
手段和能力。能够采取有效的手段来推进自己的工作。

同方向的发动机的互补效应和乘数效应是极为惊人的。

好的制度和流程的作用主要用来确立发动机的辐射力传播渠道，但对动力毫无影响。

规模越大的公司发动机的类型会更多，主要是因为动力有限，所以只能减少辐射方向。
但这样做带来的问题就是发动机的方向配合会更难。

这两者其实区别还是有的，简单的说领导是把握企业的战略方向，管理是具体的运作，再简单的说做领导的人就是在公司内部找到能超越你的那个人，那个人就是做管理的人 。

但在实际中，领导和管理没有清晰的界限，比如领导拍板做教育行业，同时他很有可能去参与具体项目的立项中，还有可能去涉及采用什么技术，还可能去参与系统的设计。
个人的看法：）

这个比喻不错，问题是受环境影响，有些发动机可能会生锈的。

   小公司考虑的第一点是生存，当你接到一个项目的时候。你的生存考虑就来了，这个项目是否具有通用性？是否可以作为产品？如果只是一个项目的话，工作就变成了如何实现客户的需求。客户的需求永远是对的，他们的需求总有一定的道理。这是我这几年做下来的经验。你的要求就是要变成一个需求分析人员，帮助客户完善的他们的想法，深刻理解客户需求的核心是为了解决什么问题？将客户需求理解后，这样才能进一步的讨论工作量。产品远比项目复杂的多。
   工作量如何确定，这块我感觉主要是靠经验。不可能让一个新人分析工作量，工作量基于你认识的类似的项目的经验。工作量是建立在需求的深刻理解上的，另外你的sales没有收到钱以前，最好不要和客户讨论什么需求变更、项目管理、他们会觉得。。。。当然这是建立在客户没有it部门的情况下。如果有it部门的话，并且这个it部门很规范。这样你会很惨，你的所有的项目管理工作是围绕着他们的项目管理内容。作为小公司基本上把所有的资源投入到这个项目的时候，你自身的项目管理已经没有意义了，他们的规范东西，cmmi什么的，会涵盖你的全部精力。
   如果只是和不正规的it部门或者基本没有it部门的时候，我的建议是快速完成，迭代开发，最终形成最后的交付物。不然的话，时间拖得越长对项目越不利。以前的不少项目就是吃亏在这点上。
    说着说着就远了。。。。

哎 字再大点就好了 我看完眼睛都快瞎了