重用管理和技术研究在软件公司的重要性

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实施的话，上家公司200多人的开发团队，尝试着做，刚开始的时候，PMO负责人的权利好象被开发部门经理架空了，因为开发部门经理直接管理项目经理。后面发展什么样就不知道了。现在这家公司，外企信息部门的离岸外包中心，和PMO离得还比较远，效果不好谈。公司上千个历史系统，若干大型Program和Project同时进行，这个可能就是你所谓的条件吧，项目开发的复杂度和开发团队规模到了一定程度，有了对项目管理制度化和可重用化的要求，PMO就象一个自然进化的结果。

偶现在做的项目就是专门研究项目管理的，偶们公司的项目管理在国内应该算是比较早开始规范化的了，项目复杂度、规模绝对到了极度复杂的程度，千人规模的项目团队比比皆是，但是PMO绝不会自然进化出来，实际上我们已经投入了好几年的时间去梳理，目前还是一片乱麻

各位知道有那些公司项目（研发项目、工程项目均可）管理规范化制度化做的很好的，不妨介绍一下公司名字，偶们好去取取经～～～

>>偶现在做的项目就是专门研究项目管理的
还有这样的项目。。。难道不会流于成天扯皮？


>>千人规模的项目团队比比皆是
天哪 俺们做操作系统的项目都没这么多人 你们是IBM啊？

项目管理现在也有成熟度模型，与CMM类似，不同阶段的PMO职能是不一样的。
不管是扁平化垂直管理还是矩阵式管理，管理模式的变化都会带来利益的冲突，动之前要把利弊权衡好。

如果要谈PMO，最好另开一帖。

“以最小的付出，获取最大的利益”
这个是现在国内大多数公司的要求，我们公司就是这样。
技术的积累只有放在项目里面，因为根本每人来做这些事情，大家都是在围着项目转。

公司原来有套开发框架，是原来技术总监搞出来的，现在他辞职了，还是用那个框架，本来有些地方要改一下，也没人来搞。不是搞不了，而是都为了项目。

大公司肯定有这些部门，我知道原来的托普软件就有研发中心

我觉得,上一定规模的软件公司,这个部门必不可少.

我们公司有技术平台，也有知识资源库，也有技术攻关的专门负责人。
我想说一下现状：
1.技术平台
某一个人或者某几个人去负责这个技术平台的搭建，这些人必须是对整个平台能够把持住的人，也就是说，技术要够好，经验要够丰富，但是针对一般小公司，几乎很难找到这样的优秀人才。
2.知识资源库
我为公司开发了知识资源库，用了2天时间（数据库设计+编码+界面设计），考虑到2天时间开发不出太花哨的功能，只有信息的发布与回复，文档的上传与下载（类似Javaeye的最基本功能）。但是实施之后的效果是怎样的呢？
公司每周播报上传，每周例会内容发布，就只有这两点用到了。像其他什么技术知识的共享，技术难点的注意事项等内容，几乎没人发布，而是在项目中遇到问题解决问题，解决了问题之后，没有整理出解决方案以备下次使用，这其实是个人习惯，也是企业的文化影响着的。

哎，小公司都这样，楼主的情况跟我现在公司的情况一个样，老板不关心技术，经商出身，时刻都是说以项目为主，不管怎么样，都要以最快的速度把项目开发完成，别说是成立部门来研究技术，公司连一个水平高一些的开发人员都不愿意掏钱招聘，更别提什么积累和研究了，公司都是以短期效益为主，好生郁闷呀！！真希望也能从楼主这里得到一些改变现状的经验！！

技术平台这样的部门,要看怎么用,如果仅仅是高高在上,提出指导的话,一般不行,因为早就脱离实践了,靠吃老本,根本行不通.
正确的做法是,跟实际项目结合起来推动复用的组件在项目中实际应用起来,再抽象,再应用,再抽象,再应用.
这样,一些组件就避免了重复开发,而项目组可以集中到业务上和具体的流程实施这一块.
象我们单位,就是跟项目脱离的,所以平台部抽象完的东西,很难应用到项目中去,目前只能搞一些企业内部的技术培训和招聘.

楼主的这个问题的提出，其实是大家可能大多都面临的问题。
我也同样面临这个问题。

一方面，项目繁多。新模块需求不断。
另一方面，不同项目基础框架差异很大。

我们的应用跨度非常大，C++\JAVA\DELPHI等都有，而且不断有新系统整合进来。
开发模式统一、新员工培训、技术架构不断革新  这类工作谁来做？

统一由技术总监来完成？　　　－－－你要多少技术总监？
统一由老员工完成？　　　　　－－－项目全部靠他们呢？
由部门经理来做？　　　　　　－－－日常管理琐事已经压趴了
由质量管理人员来做？　　　　－－－他们做不来

我认为，要让团队持续、高效地生产软件产品。必须要给他们提供一个相对安静的开发环境。
这里安静，是指：
尽量少的技术架构方面的影响
新技术能很快上手
即时是新成员，也能很快跟上大部队。

呵呵，我们希望有这样的组织机构，还要看战略、看产品是否有可持续发展之路。
如果只是搞搞项目，那老板估计是不会多掏钱，组织一帮高工资的人研究什么技术的。