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锁定老帖子 主题：三权鼎立形式的软件开发方式
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| 作者 | 正文 |
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发表时间：2011-06-17
产品经理设计产品是个貌似合理的划分，设置。传统行业设置产品经理有一定道理，互联网产品经理做得事情基本上就是堆砌功能，为设计而设计，为工作而设计。
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发表时间：2011-06-17
matyhtf 写道 在facebook，要增加什么功能是程序员说了算。产品设计人员负责提建议，画饼，勾起程序员的兴趣。
画饼本身就是种设计，程序员只是工具。 |
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发表时间：2011-06-17
ray_linn 写道 matyhtf 写道 在facebook，要增加什么功能是程序员说了算。产品设计人员负责提建议，画饼，勾起程序员的兴趣。
画饼本身就是种设计，程序员只是工具。 但是facebook是程序员说了算，请到网上参考facebook的开发模式相关文章 |
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发表时间：2011-06-17
sharong 写道 ray_linn 写道 matyhtf 写道 在facebook，要增加什么功能是程序员说了算。产品设计人员负责提建议，画饼，勾起程序员的兴趣。
画饼本身就是种设计，程序员只是工具。 但是facebook是程序员说了算，请到网上参考facebook的开发模式相关文章 facebook开发的是应用平台 他们的游戏插件都是非本公司程序员作的。。。。。。。 说到底他们的客户是程序员。。。。 |
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发表时间：2011-06-20
抛出异常的爱 写道 sharong 写道 ray_linn 写道 matyhtf 写道 在facebook，要增加什么功能是程序员说了算。产品设计人员负责提建议，画饼，勾起程序员的兴趣。
画饼本身就是种设计，程序员只是工具。 但是facebook是程序员说了算，请到网上参考facebook的开发模式相关文章 facebook开发的是应用平台 他们的游戏插件都是非本公司程序员作的。。。。。。。 说到底他们的客户是程序员。。。。 不是吧，facebook的开发模式，网上有一篇文章来着，以前看过，是以工程师主导的，产品为辅。异常兄可以google之。 |
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发表时间：2011-06-22
昨天我老婆还说我，真是一个不识时务的家伙， 貌似我们不是在米国，国内模式就是这样，除非你告别程序员的生涯。。。
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发表时间：2011-06-22
sharong 写道 sarstime 写道 虽然有些偏激，不过确实有时会存在这样的情况。但是lz也基本上是从技术人员角度出发考虑问题的。
虽然产品经理的能力，经验良莠不齐，但是一个好的产品经理对产品的导向确实决定了一个产品的成功与否。 老板一般不是技术出身就对了，有商业眼光的老板才能成功，如果你的老板只是一个技术出身，眼里只有技术的人，那我觉得你还是赶紧闪吧。 不是吧，根据统计，IT公司60%的老板是技术出身，别把技术人员想成只会和电脑打交道的书呆子。我的看法，做技术的人是喜欢挑战的一群，对生活充满激情和热爱的人，这样的人往往更具有商业眼光，所以创业成功指数更高。 嗯嗯。 以前公司很多所谓的业务人员觉得自己很NB，其实都是代码写不好的没办法才去学业务，然后这些人一下翻身做主人。不知道这帮人为什么这么喜欢折腾，还喜欢各种推卸自己的愚蠢行为导致的后果，最后居然还真有人买账，把所有问题都推给开发人员。 开发技术人员背黑锅的情况，现在是个普遍存在的现象。阁下能说出原因，也是颇有自己想法。 其实很多技术出身的管理人员，比这些所谓的业务专家和商业人员更加了解软件整个的风险和可能出现的问题。一旦他们翻身做主人，那么必然面临有高成本不可控的开发到低成本高质量的开发一轮洗牌，那时候，所谓的什么业务专家和商业人员，嘿嘿嘿嘿。。。。。。 技术人员们，把自己知识学好，然后准备往上跳吧。之后就是一片天地。 |
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发表时间：2011-06-23
互联网成功的产品从来不是产品经理构想出来的。
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发表时间：2011-06-26
互联网产品在试探阶段和稳定成型阶段的管理模式是不一样的
试探阶段 产品部门确定一个核心主题立项,然后不断找各种投资人或者对互联网有深刻理解的人论证可行性,然后找目标客户进行市场调查确定前进方向. 研发部门(包括运维，ued,ui,qa,qc等)需要进行价值论证,范围、进度、成本、质量是相互影响的，需要进行权衡 过早引入绩效考核或者竞争机制、激励机制都是非常不明智的，使大家的注意力没法放到工作本身，而是相互之间推卸责任 要想活着进入下一阶段，各部门需要相互紧密配合，密切合作，荣辱与共 至于设计，产品部门负责指定大方向、尽早体验设计成果、以及在研发部门需要的时候确定细节，因为产品部门与市场和目标客户接触较多，这方面有资源；研发部门进行具体的设计，把内容具体化。这有一点像拍电影，编剧只是写剧本，剧本上只有干巴巴的几句话；导演会把一个场景的人集中起来协调，指导演员应该怎么演，真正起作用的还是演员本身，因为导演不可能把眼神、动作、语气、神态等各方面都说得清清楚楚。同样具体的功能做得好不好要靠开发人员的微设计 由于节奏非常快,并且无法明确划分责任,互联网产品在试探阶段不要外包 稳定成型阶段 这一阶段要根据公司的企业文化和在前一阶段形成的内部人员结构状况还有资金状况来灵活制定,总之产品部门可以找新的增长点,运维来稳定现有的业务,开发改进现有业务, 成立专门的技术部门来改进技术和对新增长点做技术考评 总之, 产品负责人要对市场很敏感,但立项须谨慎,在成本收益方面多衡量 研发负责人要时刻做价值认证,确保研发部门的工作总是对产品的价值有最大化提升的功效 胡言乱语,欢迎批判 |
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发表时间：2011-06-27
最后修改：2011-06-27
comet12345678 写道 互联网成功的产品从来不是产品经理构想出来的。
。。。。。。。。。。。。。互联网产品有99%的想法完善，改变，调整来自产品经理或是由产品经理审批过的。。。。。。。。。 大多数开发工作也是为了完善改变调整。 点子其实不值钱 |
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