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该帖已经被评为精华帖
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| 作者 | 正文 |
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发表时间：2007-03-30
raimundox 写道 这两个说法都不确切，咨询的前提是双方的信任。因此你牌子再大还是要让客户认可你的，认为你确实可以提供价值。并不是只有牌子和口碑就可以做好咨询的。此外，我们有很多start up和small-medium company的客户，并不是很有钱，但是的的确确在TW的帮助下赚到了钱。因此并不是说你有钱才来找TW，你想赚钱一样可以找TW。至于说客户合作，我们中国区有一个case带点政府性质，人家一开始也是不鸟我们的。我们的bd/cp/ba一齐努力下，客户才从不理解不合作，到逐步理解，到合作的。并不是大家一听TW就一下子变成完美客户了。 最后成功交付的关键点有很多，我们也在不断反思，最近各个office也都在展开Delivery Assurance的总结和培训，以更好的为客户交付价值。 这里便说对了一部分，“我们的bd/cp/ba一齐努力下，客户才从不理解不合作，到逐步理解，到合作的”，软件开发也是这样，Collaboration是最重要的，但是首先请你不要把CoC当作Collaboration使.另外顺便再问一下，你们政府那个Case没有Contract吗？？？ |
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发表时间：2007-03-30
basicbest 写道 首先，楼主犯了致命错误。 Customer collaboration over Contract negotiation 这里说的是协作胜过合同，没有说协作可以替代合同。 敏捷软件开发，就是要以一种更合理的共赢的合作关系，代替以前畸形的采购式的合约关系。 |
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发表时间：2007-03-30
raimundox 写道 basicbest 写道 首先，楼主犯了致命错误。 Customer collaboration over Contract negotiation 这里说的是协作胜过合同，没有说协作可以替代合同。 敏捷软件开发，就是要以一种更合理的共赢的合作关系，代替以前畸形的采购式的合约关系。 哦，想必你们那个Case是没有Contract的了！！恭喜革命成功哦！ 再碎一句，合约不代表采购式，采购式的合约才是采购式。 |
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发表时间：2007-03-30
借在maillist的一篇回复来说一下对X本篇文章的看法
引用 在过程导向的管理方法中，有很长一段时间中的倾向是过程正确了，结果就正确了，事实上很多基于过程的企业认证都立足与这一点，不管是ISO还是CMM，由于在这个理论体系当中过程是否符合标准成为了最终目标，所以出现了过程监控这种职能。但现在大多数人都可以认同企业的目标不是过程是否符合某个标准，而是创造和满足顾客。 所以过程监控这种方法实际上是由错误的目标创造出来的用以保证该目标的手段，因此我们没办法用错误的推理导出正确的结论。 那么根据正确的目标我们能够推导出什么样的手段呢？如果创造和满足顾客是企业的唯一目标，那么给客户提供有价值的服务和产品成为实现这个目标的良好手段，那么我们在实施生产过程时，应该将产品和服务的价值导向引入过程中的各个环节以及相关的实践当中，这也是Agile的部分流派的价值导向优于其他过程的重要原因（注意，不是所有的Agile都是这样）。 价值导向的开发过程有个更加重要的议题，就是为什么咨询公司在软件项目方面的成功率会优于普通的项目承包或软件开发公司，这点温伯格在《咨询的奥秘》中实际上已经给出了答案，彼得德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中也从侧面说明了这个问题。有兴趣的管理者可以阅读一下。或者如果大家有兴趣，我将另写一篇文章来论述 |
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发表时间：2007-03-30
flyingbug 写道 借在maillist的一篇回复来说一下对X本篇文章的看法
引用 在过程导向的管理方法中，有很长一段时间中的倾向是过程正确了，结果就正确了，事实上很多基于过程的企业认证都立足与这一点，不管是ISO还是CMM，由于在这个理论体系当中过程是否符合标准成为了最终目标，所以出现了过程监控这种职能。但现在大多数人都可以认同企业的目标不是过程是否符合某个标准，而是创造和满足顾客。 所以过程监控这种方法实际上是由错误的目标创造出来的用以保证该目标的手段，因此我们没办法用错误的推理导出正确的结论。 那么根据正确的目标我们能够推导出什么样的手段呢？如果创造和满足顾客是企业的唯一目标，那么给客户提供有价值的服务和产品成为实现这个目标的良好手段，那么我们在实施生产过程时，应该将产品和服务的价值导向引入过程中的各个环节以及相关的实践当中，这也是Agile的部分流派的价值导向优于其他过程的重要原因（注意，不是所有的Agile都是这样）。 价值导向的开发过程有个更加重要的议题，就是为什么咨询公司在软件项目方面的成功率会优于普通的项目承包或软件开发公司，这点温伯格在《咨询的奥秘》中实际上已经给出了答案，彼得德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中也从侧面说明了这个问题。有兴趣的管理者可以阅读一下。或者如果大家有兴趣，我将另写一篇文章来论述 嗯，其实根本问题在于管理，和技术的关系是体现在技术所影响到的生产率上，是生产率与管理方式的适应性问题。 |
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发表时间：2007-03-30
lz直接把双赢/双输和合同模式挂钩起来，确实是一种很普遍的统计现象，但是我认为没有反映内在规律。
关键在于：软件的变化总是超出人的预测，且双方对于变化的估算总是很难达成一致，同时控制能力也不足。 如果甲方和乙方都有比较强的估算能力和控制能力，那么其实是固定总价合同更能降低商务成本。 但是大多数情况下，甲方和乙方的估算能力和控制能力都比较弱，因此只能被迫陷于“囚徒困境”。对于这种情况，多个连续的小型合同确实是比较合适的一种商务模式，不过这种商务模式推广的障碍主要在甲方。 |
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发表时间：2007-03-30
很多软件公司愿意采用固定价格的合同，是因为存有一个希望，就是不仅赚取人月单价上的利润，还要赚取人月总量上的利润。 比如估计40个人月能完成的，报价报50个人月，如果最后哪怕做了45个人月，也仍然能多出5个人月的利润。如果是开口合同，自然就没有这一块利润了。
虽然这个希望常常会落空，但是利润的诱惑还是巨大的。 |
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发表时间：2007-03-30
flyingbug 写道 借在maillist的一篇回复来说一下对X本篇文章的看法
引用 在过程导向的管理方法中，有很长一段时间中的倾向是过程正确了，结果就正确了，事实上很多基于过程的企业认证都立足与这一点，不管是ISO还是CMM，由于在这个理论体系当中过程是否符合标准成为了最终目标，所以出现了过程监控这种职能。但现在大多数人都可以认同企业的目标不是过程是否符合某个标准，而是创造和满足顾客。 所以过程监控这种方法实际上是由错误的目标创造出来的用以保证该目标的手段，因此我们没办法用错误的推理导出正确的结论。 我觉得"正确过程,导致正确的结果"并没有问题,问题在于CMM这类东西,能否保证正确的过程. 怎么检验一个工作成果物是否相应阶段的作业标准,这些作业标准有没有统计上意义. |
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