向最佳雇主学习什么？——思科系统（中国）网络技术有限公司

鼓励员工自我管理，上下班不打卡

提倡平等，所有员工出差一律乘经济舱

谁使用会议室，谁负责收拾。总裁也不例外
“这是我***办公桌"，“这是我***计算机，哈哈，还有我的照片"，“原来我爸爸是工程师"……2004 年 1 月 18 日，东方广场，思科系统（中国）网络技术有限公司（以下简称“思科中国"）总部，一些不同年龄的孩子正在参观。这是思科中国组织的“思科儿童日"活动，即把思科员工的小孩召集到公司参观，让他们有机会认识父母亲在公司的活动和工作空间，让他们了解父母亲的工作。在思科美国的总部，有一个免费为员工照看孩子的儿童中心，中心里还安装了与办公室网络相连的摄像设备，员工在上班期间可以随时从网上看到孩子的情况。在思科中国，虽然没有儿童中心，但公司在很多时候看起来也像个大家庭。

　　新员工加入思科，领了电脑，公司就会 E-mail 一个身份证明号（ID）给你，接下来的事就完全是自助式的。比如，要门卡，只要把你的照片和 ID 号用 E-mail 发给相关的部门就行了；要装 IP 电话，上了公司内部网你就可以自己开通；如果有疑问，打 68888 就会有相应的人为你解答。员工出差报销也都是在网上进行，公司并不会每个单据都审查，而只是抽查其很小的比例。“我们认为教育员工最好的方法就是少管，应该相信你的员工是对的，他们自 己本身有能力把自己的工作做好。公司做的就是把目标设计好。"思科中国人力资源总监关迟这样说。事实上，在思科，上、下班都不用打卡。

　　思科非常强调平等，记得以前采访思科中国区总裁杜家滨的时候，笔者发现他走的时候细心地把我们喝水的杯子收拾好，其实当时还有思科其他员工陪同采访。事后，思科的那名员工告诉我，公司有规定，谁用完会议室，谁就要收拾好，可见平时总裁收拾也很正常。思科从来不设管理层专用车位，所有员工出差一律乘经济舱，办公座位的面积也相差无几。思科成功收购了许多公司，其中收购对象的公司文化是一个很重要的决策参考指标。思科曾经对一个收购对象非常感兴趣，但是听说这家小公司已经有总经理和高级经理专用餐厅、专用停车位，思科就觉得不合适。

　　思科员工大都随身带著很多卡，除了门卡以外，还有介绍公司远景规划及公司文化的卡，有各类培训证明，也有公司通讯录。关迟因为工作的关系，随身带有一张 24 小时旅行、急救服务卡。通过这张卡上的电话，他可以为思科出差的员工提供全球紧急救援服务。“9.11"的时候，思科中国有位员工在美国夏威夷开会时受了伤，正是通过思科全球紧急救援的电话，关迟很快让该名员工得到妥善安置，当时安排了一个能讲普通话的人帮助这个员工与夏威夷当地的 医生沟通。关迟说，“在异国他乡，能得到一个说母语的人的帮助，他就安心多了。"

　　思科相信“成功会导致成功"。如果公司有创造成功的环境，那么当员工进入这个环境之后，就比较可能获得成功。关迟认为思科中国人力资源政策的核心就是帮助员工获得成功，因此思科中国培训项目、激励政策、薪资福利都是以此为目的的。思科对每个领导的要求，就是让他们的下属取得更大的成功。中国有个普遍现象，就是工作出色的员工很难调动或者提升，因为他的领导不愿意放人。而关迟总是喜欢告诉员工：“你不是为你的老板工作，而是为思科工 作。"为让有才华的员工能够真正脱颖而出，首先，每个季度思科都要把绩效最好的员工公布出来；其次，每季度思科有一个有关领导绩效回顾的会议，即所有经理人员的工作绩效、优势和短处都会在这个会议上公开讨论，经理们都参加。通过这些措施，给员工和经理增加了曝光机会，这样就避免了升职时的“暗箱操作"。事实上，为了免受中国的中庸文化影响，与思科美国总部相比，思科中国对绩效评估抓得更紧。

　　思科中国从来不登招聘广告，就是到校园去做演讲也从来不是以招聘为目的，只是在思科的网站上公布招聘信息，关迟说他还从没有担心过招不到员工， 每年应聘者有三四千人, 而且员工的离职率不到 10，管理层也非常稳定。“陪审团"决定员工重大事宜，而不是老板决定员工每天进行 15 分钟的培训不相信惩罚，只相信奖励的作用。

from：http://www.mie168.com/human-resource/2006-02/137940.htm