项目管理之我见

伴随着我国信息化的发展，项目管理越来越成为项目成功的关键问题。许多项目配备了足够优秀的人手，仍然以失败告终，根本原因就是没有良好的管理，大家都在努力工作，但是每个人却冲着不同的方向，结果可想而知。那么如何才能有效的管理呢？
首先，控制需求。
采集需求的书多如牛毛，每个人都提出了自己的观点。作者认为控制需求中主要把握好以下三点：
● 充分阅读招标方案中客户的要求，最好将之细化成具体的、量化的、可操作的目标。当然最初的阅读无法达到细化的需要，但是充分理解招投标方案是对行业知识最快的学习方法，还需要通过不同侧面去了解所做项目的行业背景，这就是俗话所说的做功课。；
● 充分认识“客户永远是对的”。刚接手项目时，没有行业经验必须先虚心向客户学习。确定需求时，还必须具备专家的能力理解和引导客户需求。与客户最危险的沟通方式就是问：这个项目想做点啥？不设条件的让客户去想，要不客户不理解信息化项目说不出东西，要不就是客户终于有个表达自己的机会说出无数的需求，使项目范围无限扩大。其实，这些都是因为自己没有对项目充分认识，自己不懂当然会被别人牵着鼻子走了。；
● 充分理解需求变更的现实意义。软件工程早期人们极端的认为客户无理地变更需求导致项目失败，但是随着极限编程概念的推广和软件开发效率的不断提升，大家也越来越理解需求变更的合理性。但是，管理需求变更仍然是非常重要的工作。如果担心得罪客户而一味的迁就，或者硬顶客户并且所有事情都找他签字，结果都会给项目推进带来不必要的麻烦。因此，确定合理的变更流程，并且引导客户认识并承担需求变更的成本与风险。就能够有效规避需求变更本身给项目带来的冲击。
例如：作者参与过的公安项目，以前根本没有公安行业的背景，于是经历过一个月的痛苦学习阶段，然后才具备了与客户正面沟通的实力，指出客户需求中与本次项目中有所冲突的地方，并且为客户提出其他的解决方案，最终协助客户找到项目完工的真正目标，促使拖了近一年的项目用两个月的时间完成了收尾、上线、初验并收款。而项目的成功推进根本原因是控制好需求，清晰了目标，有了方向工作就好做了。

其次，建立团队。
一个优秀的团队一定会有一个优秀的项目经理，项目经理可以说是整个团队的灵魂，因此一个项目要成功必须要找到合适的项目经理。
项目经理会负责选择合适的团队成员将团队组织在一起，团队至少包括：技术负责人、软件开发人员、软件测试人员，比例是1:2:1，这个配置是根据中国情况提供的最低标准。中国很少能够组织完整的项目团队，资源的严重不足导致团队人员只能按最低配置完成。由比例可以得知团队至少需要5个人，这是团队组织标准7±2的最低要求，这样的团队才是有战斗力的团队。
由于项目太多，许多公司连这样的团队都无法组织。如果是这样，作者建议宁愿一个团队接多个项目，也不要一个项目只配1～2个人。因为这是团队建设中的第二个重要问题：分工。术有专攻，自古就已经得到认同。同时，现代科学技术越来越复杂，没有人是全才。还有，公司不可能养得起许多个高手。因此，这样的团队由：项目经理＋技术负责人＋技术熟手＋技术生手＋测试人员是一个非常好的搭配，大大减低公司在人员上的成本投入，不同层面的人员搭配可以使项目中各种工作都有相应的人员去应对，同时不同层次的工程师配合也使知识在项目中得到有效传递，而生手的成熟只有靠项目完成，有老手帮带也使项目质量容易管控。同时可以保证每个人在项目中有事做，有成长的机会，有成就感。

然后，制定计划。
“凡事预则立，不预则废”，因此没有计划的工作失败是难免的事情，成功完全是碰运气。但是制定计划本身也是一件技术活，在计划之前一定要先完成需求准备工作，就是为项目确定目标，没有目标也就无从谈起计划了。只有目标本身是可量化的，计划才能够有效制定出来。小时候经常会制定目标考100分，现在发现那不叫目标叫愿望。目标是对项目进行有效评估，了解具体的工作是哪些，大致需要多久时间才，确认目标实现后项目就可以结束。这些才是项目的真正目标，并以每个目标评估的时间消耗为基础，制定项目计划，项目计划出来后直接乘2就是最终项目的完成时间表。但是现实是项目时间表根本没法获得公司或者客户的认可，时间肯定会被大大压缩，这时就需要对计划中的目标排优先级，重新阅读每个目标，如果是可做可不做的先删除，直到留下来不得不做的，再重新评估时间，基本上会比实际项目时间短很多，但是以这个为基础开始项目实施吧。
作者参与过一个公司内部项目，将地理信息系统应用从J2EE平台移植到DotNET上，技术风险比较多，人员也是临时组建的，本来三个月的项目最后被压缩成一个半月，但是项目最终完成并通过公司和投资人的验收。因为，从开始就排定了项目目标的优先级，并且作为项目经理时刻提醒组员关注项目前进方向；其次，一直把应用集成排在项目的第一目标，在三周左右项目就已经可以上线运行，于是测试工作与开发工作保持同步展开；最后，与客户（领导和投资人）保持紧密沟通，时刻报知项目进度和完成的内容，使客户了解项目是否提供了他所需要的最基础的功能，以及真正理解项目未实现的目标原因，并能够提早接受这样的现实情况，为项目最终验收奠定了基础。

最后，有效执行。
执行力是许多管理者关注的问题，常常感叹为什么有Power就推不动事情的前进呢？其实，就如国家实力一样，分硬实力和软实力。管理者拥有的只是公司提供的这个Power叫硬实力，但是还需要在工作中积累自己的软实力，通过增强团队凝聚力、提升团队文化、创造团队成员的个人发展环境来增强自己的软实力。有了软实力，团队成员更愿意付出努力来为团队目标奋斗，许多事情自然不需要花大力气推动，而有了水到渠成的感觉。