管理杂谈·技战术素养养成+管理者向下提供工具

——学习东北战争好榜样

2012/4/18

每一个快速发展、仓促之间聚集起来的团队都会经历1947年～1948年我党在东北所面对的局面。

从最开始出关的匆忙上阵、缺少武器彈藥、节节败退、老底子被打光、成群结队开小差的逃兵、迷茫沮丧，到一年后数百万装备整齐、挑着狗皮帽子沿路炫耀武力的军团入关，这中间到底发生了什么？

简单地说，对于现代公司运营者来说，可以借鉴那个时候他们做的三件事：

第一点，统一价值观，这也是每个期望基业长青的公司都在着手去做的。在东北，他们是通过在基层员工搞阶级教育、诉苦运动，解决为谁当兵、为谁打仗的问题，从而统一了包括大批“解放战士”在内的员工价值观。

第二点，认识到价值观之外还有技战术素养普遍缺乏的问题，于是管理者必须提供工具。

        

什么叫“提供工具”？

经常会看到这样的场景：

管理者质问员工，你怎么这么瞎搞!

或者质问，就这么点儿事，你们都搞不定?!当年我分分钟搞定!

或者质问，你们怎么什么都不会?!

然后留下员工苦苦思索，领导甩手大踏步离开。下次员工保不齐还得被骂。

 

为什么（管理者）要提供工具？

因为要形成干部的工作套路。

 

什么叫工作套路？

 

林彪他们非常善于总结并简化套路，它们通常非常容易记忆和套用，非常适合向下传达，甚至细到以班为单位。

他们下发了六个战术原则：

• 1.         一点两面
• 2.         三三制
• 3.         四快一慢
• 4.         三猛战术
• 5.         四组一队
• 6.         “三种情况，三种打法”

这就是套路。

有了套路，管你东西南北风来袭，我只管上这六板斧，管你铁打营盘流水兵，我只管培训和演练。

 

什么是一点两面？

1946年9月15日，毛致电林，问“你们所说一点两面的战法是什么意思”，四天后，林彪回复邮件：

所 谓一点，就是说要集中优势兵力于主要的攻击点上，反对在各点上平分兵力的办法。所谓两面，就是说必须采取勇敢包围办法，防止敌人突围逃走：两面是指至少两 面，兵力多时也可以是三面四面。一点的精神在於保证一定打垮敌人，整个的精神在于使打垮的敌人不致跑棹。大意就是如此。是针对我们干部不肯彻底集中兵力和 不敢追行勇敢迂回的毛病而规定的。

 

什么是三三制？

一个班内由三至四人划分三或四组。正副班长为当然小组长。另在班内挑选政治较好、战斗勇敢，或有经验的战士充当组长。

在战斗时各组以班长为核心，在班长指挥下，率领本小组根据敌情地形，散开距离间隔进行作战，不超过班长口令指挥范围以外，在平时使三三制编制要与日常生活管理教育公差勤务等一切活动相结合，在战斗中求得灵活运用发挥其效能。

 

一点两面和三三制如何结合？

在战略上要集中兵力，战役上一点两面，

而在战术上，战术动作却是分散兵力，稀疏兵力。

兵力集中并不是要求我们在冲锋时密集队形，而是要求在部队冲锋时，必须有充分的人力掩护与配合冲锋的部队及二梯队，所以兵多不是一下子都冲上去，而必须用三三制的队形。

 

什么是三猛战术？

猛打。

猛冲。

猛追。

猛是猛然的猛，即强调出其不意的突然性。而不是凶猛的“猛”。

 

什么是四组一队？

四组即火力组，突击组，爆破组，支援组。

主要是突击连队要分工，小组互相掩护，互相配合。

有点像研发时架构组、前端组、DBA组、系统组分工协作互相掩护一样。

 

下发六个战术原则，就行了吗？

你以为定义好三步，大象就能自个儿装进冰箱吗？

需要怎么做？

        

培训直到最基层

案例点评

——结合正反实例反复讲

——有机会就讲!有机会就补充!有机会就强调!

不断检查!不断重复!

 

郑昀问你，你们的工作套路是什么？请掰着指头数一数。

1. 常规战争的周报+闪电战的日报
2. 定期风险预警
3. 脑图/鱼骨图
4. MS Project/甘特图
5. 排期会
6. 每日站立晨会
7. 项目启动会
8. 任务看板
9. 项目信息墙
10. SWOT
11. 日常拉各种List清单的习惯
12. 内评/外评评审会
13. Code Review
14. 自动化测试
15. 测试驱动
16. 倒逼上游
17. “四象限”法
18. 罗伯特议事法则
19. ……

 

前面讲了那些年他们做了三件事，第一点统一价值观，第二点管理者提供工具，第三点是什么？

        

管理者要直面白刃战

第三点是管理者不能停留在宏观层面，总是说一些似是而非、永远正确的话上。

管理者必须直面白刃战，必须随时能深入到业务细节。

 

什么意思？

 

郑昀从最简单的“表头法则”说起吧。

 

表头法则

——当你交代一项需要你汇总或检查的工作时，给他（们）定义好输出的表头。

        

最怕的就是管理者“一句话”作风。一句话让下面所有人跑断腿，然后一句话否定大家的揣摩上意后的努力，最后一句话让大家再做一遍。

 

比如，你说我想知道现在大家都在忙什么，那你就统一给所有主管下发一个表头：

需求登记时间

需求总发起人

状态

紧急程度

跟踪负责人

预期上线时间

实际上线时间

占用资源数

方便填写。要不每个人给你一个自定义格式，甚至只是一些项目名称罢了，你怎么合并，电话邮件沟通来沟通去，有这时间，下发一个表头，要求逐一填写不就结了？

你拟定不出来表头，很有可能是你压根不知道工作细节，你不知道一个指令如何落地、如何实作、如何汇总!

 

最后展示一下辽沈战役中军委下发的“铁路大翻身”电报，大家体会一下。不要觉得郑昀你是军委，所以铁路翻身是小事儿，是细枝末节，那是你对工作优先级判断力不够。而判断力不够，是诸多管理者下课的原因。

所以，请管理者不要吝于定义流程步骤。

下面请看：

 

电报全文如下：

 

　　刘邓、陈粟、陈谢韩、徐滕薄、饶黎、张邓、谭许、聂肖刘、杨杨耿、彭张、王王、贺箫、李周（注：这封群发邮件是抄送众多高级将领的）：

 

　　东总介绍铁路大翻身的方法如日下：

 

　　（一）以百人左右为一队，几十个人也可以，携带粗绳廿根，结实木廾根（内一部份可用铁路上起道钉之铁起子）及一二十把铁锹洋镐。（注：物料、人力这些资源罗列清楚，方便各部门的成本核算）

 

　　（二）第一步将铁路一边之两根铁轨连结之螺丝钉取掉（或毁棹），并取下结合处的两槐小铁板，只能截断一边铁轨，不应截断两边铁轨。

 

　　（三）第二步从两根铁轨断开处，用工具将二、三十根枕木下的垫土刨空。

 

　　（四）第三步，用粗绳隔一枕木，将铁轨和枕木交叉处捆结实（十几根绳子按次均捆上），然後以一部人用木（铁）棒将分离开的一面铁轨撬起来，同时用力拉绳子，使整个铁轨枕木翻个筋头，接著便很容易的往前。结果全部铁路都翻了筋头。

 

　　（五）然後将枕木取下，堆集起来用火一烧，日前敌人修路极感头痛的是没有枕木，要从美国运枕木来，因此烧掉全部枕木，是重要的一着。

 

　　（六）此法开始时较费力气，只要开头翻过，事後利用铁轨本身重量及压力，越翻越轻。据我们的经验一连人每小时可翻六里长，所以这种方法的特点是方法简单，动作迅速，破坏规模大，所费力量小，东北敌人十分怕铁路翻身。（注：明确效果，确认各部门对任务的优先级理解到位）

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　军委

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　廿敬

 

饭否时代某兴曾说过：“创业几年，我对1949年之前的共產党人越来越佩服。和政治理念无关，纯粹是对他们能在那种艰苦的环境下生存并壮大起来觉得简直不可思议”，确实是奇迹，但他们的成功并非偶然。