【哈佛商评】要想卖出颠覆性的产品，先得颠覆买家的思维模式

人人都知道这样的故事：一个团队开发出一种突破性的创新产品，但是这种产品在公司内部 讨论多时，却迟迟未能上市。后来，它终于面市了，一开始还在首批购买者中掀起一股销售热潮；可是好景不长，销售疲软的残酷现实接踵而至。虽然首批客户热情 洋溢，然而产品的大范围推广却进展缓慢，即便提供客户支持与培训也无济于事。团队尽了一切努力去实现“颠覆性的创新”和“跨越鸿沟”式的技术性突破，但是 结果却令人十分沮丧。到底还有什么地方做得不够呢？

        问题就在于，单靠数据、信息、价值取向这些元素，并不足以实现创新产品的顺利销售。虽然俗话说“眼见为实”，但在创新这件事上，真理却往往是“我信故我 见”。假如你要向管理人员、购买者、用户推销你的创意，那么你要做的就不仅仅是改变他们思考的内容，而且还要改变他们思考的方式。如果没有恰当的思维模 式，他们就无法理解问题，无法明白将会得到的好处，更无法着手改变。

        我们的大脑每时每刻都要处理大量信息。而思维模式指的就是，大脑如何理解这些信息的方式。我们思维模式，是我们看待世界的透镜，是从庞杂信息中分离出有用信号的过滤器，是我们判断前因后果所依据的框架，同时还是决定让何种信息进入我们意识觉知的指挥官。

        要了解思维模式的力量，就不得不提到一个人——19世纪40年代的奥地利医生伊格纳茨·塞麦尔韦斯。塞麦尔韦斯发现，如果医生在为病人治疗前先把手干净， 那么，产褥热的死亡率就会降低10倍。他把这个重要发现告诉了他的同事，希望能使洗手这种行为成为医护人员的行为规范。尽管有数据支持，可是其他医生都对 塞麦尔韦斯的发现不以为然。事实上，塞麦尔韦斯的同事们乃至他的妻子，都认为他发了疯，还把他送到了精神病院。进院后不久，塞麦尔韦斯便在精神病院里郁郁 而终。

       为什么塞麦尔韦斯无法说服人们接受他的创新？19世纪40年代，人们的思维模式是这样的：他们认为疾病是由于体内四种体液——黏液、黄胆汁、黑胆汁和血 液——的不平衡所引起的，每种疾病都独一无二，并且只与体内因素有关。基于这种思维模式，塞麦尔韦斯的同事无法理解洗手这种行为将如何影响人的健康。无论 数据指向怎样的事实。数十年之后，路易斯·巴斯德证明了致病的主要成因是细菌而非体液。这种新的思维方式，让医生们得以明白，为何洗手有益于健康。于是， 个人卫生就成为了一条新的医疗规范。不幸的是，这种转变对于塞麦尔韦斯医生而言来得太晚。他无法扭转同事们的想法，因此也无法改变他们的行为。

        创新者改变着我们看待世界的角度。那些成功地将创新产品推广、销售出去的公司，不仅善于改变人们对产品的看法，同时还善于改变他们对自己、对市场、乃至对 世界的认知。史蒂夫·乔布斯正是我们这个时代了不起的思维转换大师。他极力主张“不同凡想”，改变了无数人对技术的看法，让技术变得更个性化、更人性化。

       比起传统的思想领导力，思维模式的转变会带来更深远的影响。思想领导力大多倡导，在不改变当前思维模式的情况下，将一家公司打造成业界的佼佼者。而转变思维模式，则是要挑战当下盛行的思维方式。

        过去十年，Salesforce.com从一家创业公司发展成为企业软件领域的市场领导者。Salesforce.com自创立以来，不但一直关注信息处理技术模式的转变，同时还十分重视改变消费者的思维方式，以便让他们更好地接受其产品。

        多年来，该公司的市场战略始终聚焦于“零软件”的构想，这种构想折射出一种转变，即：各种打包的安装软件将日渐式微，云计算和“软件即服务”模式将统领未 来。Salesforce.com明白，只有当购买者能够理解云计算这种模式时，他们才会晓得Salesforce.com这个网站所能带给他们的好处。

        如要使思维模式在你的业务中发挥威力，请从以下三步做起：

        A. 识别转变

         第一步是要识别潜在的思维转变。这有别于你的价值取向。这是一种关于世界如何运行的设想（通常是无意识的）。

        要找出这种转变，就要问你自己几个问题：最初是什么样的洞见引领你走向创新？你觉得你的解决方案中的哪些地方让人们难以理解？人们在什么时候恍然大悟，从原先的不感兴趣变得兴致勃勃？

        试着把你的答案一一列出。答案无关好坏，都是为了改善目前的情况。举个例子，想想那些销售“大数据”软件与服务的公司。这种转变指的并不是“从简单到智 能”或“从较小到较大”的转变。在数据领域，顿悟的时刻或许跟决策层面的思维转变有关（从依靠直觉到仰赖分析），跟数据模型的转变有关（从运用制表到运用 算法），或者跟数据使用方式的转变有关（从定位到授权）。

        B.找到症结

        接着，分析思维模式如何妨碍了你的成功。问题的症结通常跟以下某一种情况有关。联想相关症状，答案自会浮现。

        现状：关于目前事物如何运行的思维模式。对于某个在你看来似乎显而易见的问题，人们是否毫无察觉？如果真是这样，那么他 们对现状的认知，运用的就是与你截然不同的一种思维方式。这通常是由于他们不清楚事物之间有着怎样的联系。举个例子，电影《难以忽视的真相》叙述了温室气 体与全球变暖之间的关系，成功地改变了许多人对这个问题的思考方式。当你试图让人们看到问题或机会的时候，重点就是打破他们现有的思维模式。

        未来：关于未来事物将如何发展的思维模式。人们是否已经意识到某个问题，却不清楚你的方案将如何解决问题？这是塞麦尔韦 斯在维也纳的医院里曾面临的窘境。人们承认高居不下的死亡率确实是一个问题，但他们并不明白洗手这件事将如何带来改变。如果你想让人们明白你的解决方案将 带来何种好处，那么你就需要展示你的方案，解释它为何有效，从而扭转人们的想法。

        过渡阶段：关于如何让全新的未来成为现实的思维模式。人们是否认识到问题所在，明白你方案的价值，却依然未能作出改变？ 有时候，人们意识到有必要从旧的悬吊杆上跳下来，也清楚你所提供的新悬吊杆有各种优点，但他们就是觉得难办。在这种情况中，不妨把注意力集中在与过渡有关 的思维模式上。制定一份路线图，告诉人们如何逐步地摒弃旧的习惯，采用新的做法。

        C.制定计划

        思维方式不可能在一夜之间发生转变，这就好比你不能指望参加一次周末瑜伽班就能让自己身体变柔软。思维的转变就好比学习第二门语言或塑造一个新的习惯——只不过我们现在要塑造的是思维习惯。人们需要了解这种新式思维如何在不同情景、不同处境下发挥作用。

        “真正卓越的创新者——也就是那些改变世界的人——在他们的创想被接纳前，必须不断地向人们解释说明。”美国通用电气公司的首席营销官贝斯·康斯托克最近 写道。通用电气公司的其中一条准则便是：“占领市场前，先占领思想。”该公司的战略是要成为一家“有内涵的工厂”，向千家万户输送动人故事（见文末译者 注）。有趣的是，通用电气公司还是克罗顿维尔大学（世界顶尖企业大学之一）的所在地。也许在未来，我们会看到这类企业大学不断发展壮大，不仅服务于企业内 部的雇员，同时还服务于消费者和客户。

        阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“我们不能用旧有的思维模式来解决问题，因为起初正是这种思维模式导致了问题的发生。”那些帮助消费者转变思维方式的公司，将更善于解决问题，并最终实现产品的成功销售。

 

马克·波恩彻可 是思轨公司促成革新方面的主要负责人，他帮助众多公司创建基于“拉动”而非“推动”的参与型战略，并且是转变研究院的创始人。

 

（译者注：英语原文是：a “content factory” to disseminate powerful stories。powerful有“电力的”、“极具感染力的”之意，一语双关，既指通用电气公司输送电力，又指该公司在其他方面对社会的影响力。）