几乎每个企业都很清楚,创新决定着他们的成败:如果难以维持创新步伐,便会走下坡路,而永葆创新活力则会长盛不衰。在美国金融服务科技公司
ZestFinance创始人兼CEO道格兰斯·梅利尔(Douglas
Merrill)看来,企业只要做到三点,基本上就能永葆创新活力。值得一提的是,此人还是谷歌前首席信息官(CIO)、工程副总裁。
以下即是他对企业创新的看法:
在1990年度《财富》杂志百强企业中,近66%的企业在二十多年以后“榜上无名”。有人不禁会问,究竟是什么原因导致它们由盛转衰?虽然《财
富》百强企业一般都由精明能干的企业家掌管,但那些落榜企业之所以无缘这一榜单,原因只有一个:他们没有进行创新,也没有开拓新的市场。
在我的职业生涯中,我曾与全球各地的创业者谈到创新的历史。当我们谈到创新概念时,我几乎总是会被问到相同的问题:知名大企业有没有深入创新的
途径?企业如何能找到一条颠覆性的创新之路?我的答案是肯定的,但无论是成名已久的大品牌,还是初出茅庐的创业公司,他们只要遵循三条定律就能做到永葆创
新活力。
第一条:与自己不喜欢/不相似的人合作,保持团队多样性
大量研究表明,人员构成多元化的团队往往能提出类型更为多样的解决方案,因此也更有可能找到成功的创意。反之亦然:如果你打造的团队成员看法一致、长相相同,穿着同样的鞋子,那么不出意外的话,“集思广益”的结果只有一个答案,你只能寄希望于这个创意能取得成功。
依我所见,这简直就是灾难的根源。所以,你如何才能确保自己不会拥有做事与思想千篇一律的团队?尽管几乎所有的企业都提出了某种多元化发展战略,但遗憾的是,其中不少企业只是提出计划而已,并没有付诸于实践。
根据社会心理学,我们往往喜欢那些与我们存在相似之处的人,而且相同点越多,你喜欢此人的可能性越大。由此我们可以得出一个结论,那就是最好去招募你不喜欢的人。只要他们聪明,有思想,这些人恰恰是你公司所需要的多元化的代表。
第二条:不简单照搬成功表面现象
在这个世界上,有一个完整的作坊式产业,专门教你如何具有创新力。这个产业之所以能存在,是因为创新易于被吹得天花乱坠。你会听到有关一切事情的创新,从集思广益的必要性到免费向员工提供午餐的重要性。
这些创意之所以肤浅,是因为它们仅仅指出了某种行为的表面特征。换句话说,它们仅仅告诉你做了什么,为何要做。例如,在我之前供职的谷歌,公司
每天向员工提供免费午餐,这是因为这种场合可以让性格内向的人(即工程师)与同事轻松讨论正在从事的工作,谈一谈相互间分歧巨大的创意。
大家并不把它当作一个吃饭的场所,而是一个聊天的地方。当然,这再次凸显了招募你不喜欢之人的重要性,因为午餐是人们各抒己见的绝佳场所。切勿
复制这种表面行为,要去理解自己的目标,并在你的能力范围内实现这些目标。换言之,鉴于你所在公司的文化和员工多样性,还有什么更好的办法能让那些不直接
在一起工作的人彼此交流?
第三条:倾听并挖掘用户的需要,而非简单顺从
最后,一旦你为了团队的多元化,而招募了自己不喜欢的人,你必须为他们之间的交流创造条件,你需要让他们从事有意义的工作。你会成为你所在团队创新的重要障碍,因为你位高权重,自以为了解客户的一切需要。
但是,创新的目的不仅仅是为了开发新的东西,而是为了赢得新客户、新市场或新产品。尽管你认为自己对客户的需要了如指掌,但事实上你没有。相反,你只是在公司创立之初了解客户的需要,但现在只有客户才真正知道自己的需要。
即便这样,我们如何才能挖掘客户的需要?我的建议是组建“焦点小组”。尽管焦点小组一般并不等同于真正的客户,但人们不能说出他们不知道的东西
也是事实。亨利·福特(Henry
Ford)曾说过,“如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我:‘一匹更快的马。’”他的客户当时只知道马,对汽车一无所知。
许多情况下,你只有通过观察他们的行为,才能真正了解客户的需要。例如,我们最近优化了我们的网站,令其对移动用户更友好。我们这样做并不是客
户要求了,而是我们发现有大约15%的用户通过移动设备与我们的网站互动,我们正是通过数据发现了这种需要。我认为用户并没有提出这样的问题,因为他们根
本不清楚我们可以开发一款应用,显著提升他们的移动体验。
这个例子恰恰说明我们并不是为了创新而创新,而是为了解决客户实际问题而创新。尽管我不敢肯定上述三条定律可以保证你的企业长盛不衰,但有一点确信无疑,即忽视它们定会增加你失败的概率。
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