【读文有感】如何半路接手一个软件项目？ 【CNBlog熊鹰】

project management transition
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【案例正文】
由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。

领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是，原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标。

A受到了领导的批评。麻烦各位专家帮忙分析一下，作为半路接手的项目经理，A做错了什么，他应该怎样做？


【相关分析】

·尽显英雄本色(2008-08-22)   [作 者] 四季风  [公 司] 兴库建设投资有限公司
一是感谢领导给你锻炼的机会。领导B说的你是否了解清楚？是否你接手后仔细的向前任请教过资料等事情，是否你说话时偏挑剔。
二是喜欢困难工作。越是大家认为难以完成的越要努力完成，你可以召开项目会议，鼓励大家创造条件的干好工作，并主动说明请A继续协助一段时间。
三是少说困难，多行动。因为困难是给有潜力的人准备的奠基石，整合人心、凝聚人心付诸行动是最重要的工作。

·高管B错了，您能够这么着？只能挨罚挨骂。(2008-07-23)   [作 者] xieshiling  [公 司] 济南科技有限公司
1、从背景看，前项目经理是高人，项目进展到这种程度还能够高升，个人有背景或者有特长，能够一俊遮百丑。
2、接任的项目经理A，没有办法，只能先挨骂再说，否则，还会被前项目经理穿上小鞋。如果现在的项目经理按照前面很多的分析说的，了解现状，整理信息，呈报上级去认识该项目的真相，估计会引起很多后患，会存在给人印象不好，除非你能够做得更好。
3、项目经理 A错了，错在机会不好。
4、项目经理A还是做了很多工作的，比如追加了资源来处理，结果还没有处理好，问题就是项目经理A是该挨骂了，估计经验是不足的。下一步如何做，只能是多吃亏，多挨骂，才能够解决这个问题。

·如何做好替罪羊(2008-07-14)   [作 者] aaron  [公 司] 公司
背景分析：前任项目经理带领的项目，领导B 的看法是：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。而事实是：原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来。
这说明前任项目经理有背景的可能性最大，公司管理也混乱，一个项目竟然没有任何文档，或者有文档也不移交。
同事A接管项目后的工作个人认为从这些方面进行：
1、如同事A原来不是在此项目，他可以先通项目组成员逐个沟通，了解项目的现状；同领导B沟通获取一些能获取的项目资料；同客户沟通了解项目的整体情况；
2、项目组成员按原安排工作；
3、写一份项目现状分析报告提交领导B；
4、同客户沟通，根据目前项目形成一份工作计划；
5、获得许可后，按新计划执行。

·职场公交车(2008-07-01)   [作 者] 沃双喜  [公 司] 西屋
新的项目经理A在中途好不容易坐上座位，可惜还没坐热就到终点站要下车了。这是职场的规则，只可惜没能早坐上座位，所以运气不佳。
领导B看来很自信，但是他对项目的理解，管理和监控远远不够。否则，不会什么文档和记录都没有的。遇到这样的领导和这样的时机，的确很有挑战性。
如果我是A，当我接手时，如果没留任何资料，唯一的办法就是找项目组员了解项目进度，以及里程碑。都有什么输出，尽可能的找，也要和客户侧面了解，最后列个清单和领导B用事实谈。
其实我也是新手，从质量转到项目不久，也只能从方法上谈。还请各位多给指点

·借鉴(2008-05-28)   [作 者] 黄赟  [公 司] 赣州城建市政工程管理有限公司
我认为A接受后应该做以下几件事
1、对该项目做全方位的详细报告。
2、对该项目需完成仍存在哪些问题。
3、针对这些问题需如何去处理。
4、可能存在的风险，如何规避或降低。

·从行政上来看(2008-04-21)   [作 者] 李敏策  [公 司] 杭州天夏
从行政角度来看，领导B不可能迟钝到这种程度；除非前经理从来没有如实汇报过工作，这就说明了一个问题：前经理是领导B的心腹或者是领导B的领导的心腹，反正就是B要么管不了前经理的，要么就很信任前经理的。
从作者描述来看，这个项目绝对是没有前途的，因此的出的结论是：此次临阵换将是为了保全前经理，A根本就是一个替罪羊。
A最好的方式就是列出需要得到的信息及必须领导签字确认得到了多少信息（没得到也行，但必须让B确认该项信息没有得到）；然后再与各方沟通，努力做好范围控制和进度控制，有问题及时上报B，不要不好意思，因为没有了后顾之忧，做起来反而能放开手脚，说不定真能把烂项目做好。
最后，如果每做好，反正前面已有铺垫，也怪不到你头上；做好了，说明你很有能力，换个环境吧，这样的领导不适合你。

·人在职场，要注意保护自己(2008-01-22)   [作 者] 周预  [公 司] 湘潭
首先提出以下观点：
1、临阵换将，大忌！对于项目组成员而言，需要适应一个新领导的行为风格，对于项目经理，又有一个熟悉项目环境的过程，无疑增加了项目的风险，尤其在一个制度比不完善的企业内。但企业战略需要如此，只好将就了。
2、企业的项目管理制度方面存在严重缺陷，作为一个软件企业，文档管理、范围管理、质量控制、配置管理、合同管理等制度基本上没有或者流于形式，项目成败完全依赖于项目经理和成员的个人能力，难有制度保证。
3、企业人力资源管理和绩效管理体系存在问题，提升一个问题重重的项目领导，又何以服众，又何以满足企业的战略目标，明升暗降还可！

项目经理错了，错在以下几个方面：
1、工作交接过于轻率或经验不足。项目的移交必须由双方签字和双方的主管领导签字，移交了哪些资料应书面记录已备将来分析责任之用。在本项目中，A明显经验不足，连起码的文档都没有就接手，挨批也不能怨天尤人了，吃一堑长一智吧。当然信息不对称也是一个原因之一。
2、不敢说“不”。对于这个项目而言，如果A在接手手续时，就知道项目资料不全，并预知项目风险过大时，就要敢于说出自己的想法，要求前任提交必须的资料，切不可以以为领导提拔了自己，不好意思也把不敢也罢说出自己的想法，尤其是前任项目经理将提拔为自己的上级时更是为难。这样往往吃亏在自己，卖了力还不讨好，要敢于表达自己的不同意见，毕竟先小人后君子嘛！至少比勉强接受，后又挨批哑巴吃黄连强，要学会保护自己！
3、项目管理经验不足。在发现项目文档欠缺时，A接手一个项目应先会同客户和本公司的商务及前任项目经理确认项目目标和范围，达成共识，并文档化形成项目工作基础。

建议：A应该这么做:
1、做好交接工作，移交清单应双方签字认可，可能的话应请双方主管确认，对于交接中发现的问题应及时沟通，告知领导，切不可碍于面子，中国古话说得好，先小人后君子。
2、认清形势，由于信息不对称，A不可能一下子发现项目的问题，应尽快熟悉项目，可以采取与项目组成员、客户、商务等沟通，听取他们的建议意见看法，然后作出正确判断：
a）同项目组成员沟通，项目组成员熟悉项目工作尤其是本职工作，争取他们的支持并达成一致意见，听听他们的坦诚的建议和意见，有点困难，需要一定的沟通技巧。
b）同客户沟通，理解他们的需求和期望。
c）查阅整理资料，包括商务合同等，确保对项目状况形成一个清晰的判断。
d）及时向领导沟通，报告项目状况，确保领导对项目有个清晰的判断，让领导认识问题的严峻性。当然这样做容易造成人际关系紧张，需要权衡利弊和沟通技巧。
3、接手一个项目应先会同客户和本公司的商务及前任项目经理确认项目目标和范围，达成共识，并文档化形成项目工作基础。
4、以项目目标和范围说明书为基础，进行项目绩效评估，重新进行项目计划调整，并争取公司支持最佳必须的资源，争取客户理解和谅解，达到一致认识，并作为前一段时间工作的基线记录下来。

·A的失误与启发(2008-01-16)   [作 者] 李永新  [公 司] SAP company
A做为半路接手的项目经理，A范了以下几点错误：
1、A接手项目时没有与前项目经理进行充分的沟通，没有整理遗留问题，导致对项目一知半解的.
2、A接手项目后没有与客户进行有效的沟通，没能控制项目的范围、及时控制客户的需求，导致客户需求不断增加，增加了项目的难度.
3、A接手项目后没能制定合理与有效的计划. 计划是有效实施的工具，具体明细的计划能够很好的控制项目实施的进度. 如果A提前把项目风险分析与计划安排提早告诉B，也就不会事后受到B的批评了.

对于半路接手的项目经理，我觉得应该这样处理：
1、交接的时候把前任项目经理手上的资料或者是告诉你的内容尽量的记录和保留。（如果不完整也没有关系，因为有可能他自己很多东西也没有记录或者保留）
2、项目交接后，召开项目小组成员碰头会，将项目的所有第一手资料进行整理（比如项目目前最新状态等信息）
3、会后，将以上的资料进行整理和分析，如果还有什么不清楚的地方，再找人单独谈，或者与以前的项目经理联系。
4、对于整理好后的项目，需要重新拟订时间节点，对项目的最基本的资料再次发给项目小组进行统一。当然时间节点要提交给领导以及客户的项目经理进行知悉。
5、接下来就是以前的一些非关键文件的补充和查找，这个可以自己补充也可以多方面搜集。对于客户需要回签的文件，必要时找客户对应的联系人进行沟通索要。