经常听到“忠诚员工”的抱怨:“老板怎么和联想的柳传志一样,爱折腾。分公司老总在位子上才一年就调走,派个新手来,又要重新熟悉市场,重新熟悉客户,累不累?有必要吗?现在不是三年前的创业期,当时业务追着人走,人员变动频繁,可以理解。现在是业务成熟期,这样大范围的人员变动,进进出出,尤其是年底的职务轮换,把人心都搞散了,公司这样发展下去会有好结果吗?”
经理抱怨:“我才做了一年分公司总经理,客户关系刚熟悉,业务刚上手,又要换地方了,这不是胡折腾吗?对公司有什么好处呢?真不明白,这也太累了。”
客户抱怨:“你们公司的人经常变,也不知道要做什么,刚建立感情,就换人。时间全花在熟悉你们公司人上了,政策也是经常变,一个人一个政策,这业务怎么做?”
销售代表抱怨:“今天是张经理当政,采用的是张经理的风格,说是要控制,加强管理。明天是李经理当政,又说要授权,给销售代表空间和权力,变来变去,让我们怎么适应,还做不做业务了,把客户都折腾没了。”
其实老板比我们都聪明,我们想到的,他早就想到了,很可能想得更深入。上面的抱怨,可能正是老板的用人之道——
用折腾考验忠诚
还是引用联想的用人原则:联想认为基层员工有责任心就可以了,中层员工不但有责任心还要有上进心,对于高层人士来说最重要的是对公司的认同,要有和公司一同发展的事业心。其中郭为就是被折腾的典型代表,据说他是一年一个新岗位,折腾了十几年,换了许多岗位,成为“全才”。现在终于熬出头了,于是在新成立的神州数码里面,开始折腾别人。为什么会是这样呢?难道联想用人有问题吗?不会的,今天联想的成功就证明了这一点。
其实折腾是公司对你的考验。你忠于公司吗?忠于老板吗?不忠于老板和公司的人是得不到重用的。你说你忠诚,有什么能证明呢?老板怎么才能知道你是忠诚的呢?所谓患难朋友才是真正的朋友,朋友是如此,企业对员工更是如此。企业在危机时,可以考验谁是忠诚的,“和平时期”,考验忠诚的方法是什么?一个办法是老板单独面对员工,亲自跟踪员工的工作绩效,这样能发现一些忠诚于公司的员工,但是这个办法只适用于小公司,不可能在企业3000人的时候还采用这个办法。或者说这个办法只适用于公司的高层。另外绩效考核也只能知道员工的专业素质怎样,而很难检验出这个人是否忠诚于公司,因此老板就人为地制造出危机来,折腾就是“检验忠诚”的很好办法。
在企业中,老板承担的风险是最大的,企业完蛋了,老板可能要跳楼,而员工损失小,还能到别的企业去打工。所以老板最相信的人是他自己,他怎么可能随便相信别人呢?更何况中国人还没有建立起个人信用,所以老板的信任是一点一点给的,他要看你的表现,你表现了多少,他就给你多少,不要奢望老板一下子很相信你,这样反而是企业危机的开始。如果你想“出头”,就要有被折腾的准备。因为他相信忠诚是考验出来的,不是听你嘴上说的。
用折腾促使进步
在企业中,企业和员工在比赛成长的速度。如果企业的成长速度超过员工,就会觉得员工的能力跟不上企业的发展,就可能淘汰掉员工。反过来如果员工的发展速度超过了企业的发展速度,员工就可能跳槽。在这样的情况下,老板用人,就要仔细权衡。用对自己忠诚的人,自己放心,他不会轻易离开,但可能能力不够,会影响企业今后的发展。用外来的吧,不知道能做多久,也不知道到底真正有多高水平,想试又不敢试。所以很多老板选择了一方面利用外来的职业经理人员,另外一方面加紧内部培养的策略。怎么培养呢?
一个方法就是抓紧员工的岗位培训,把员工变成岗位上的专家。
另外一个培养人才的好方法,就是在企业内部折腾,经常变化岗位,使“培养对象”不断地学习不同部门的专业知识,全方位地发展。因为企业员工是屁股决定脑袋,坐在什么岗位上,负担什么责任,就会说什么话,做什么事。例如:按照公司的规定,财务部就是要控制信用额度,没有做就是失职。但是在控制信用额度时,有没有站在销售的角度上,有没有站在整个公司发展的角度上去思考,这是问题的关键。因此把销售部经理调到财务部做经理,可以使他了解因职位不同而带来的不同“想法”,从而更容易去理解对方,促进整个团队的合作和交流。这样就保证了团队成员站在别人的角度上去思考,站在自己的角度来行动。
所以老板要给员工升迁的道路,不一定要在销售线上、财务线上、市场线上单向向上,毕竟这些地方的职位是有限的。不断地变换工作岗位可以使得员工有不同的学习机会,他何必到企业外面去学习呢?毕竟企业内部是自己最熟悉的。所以说折腾是促使员工发展的手段,是留住人才的手段,优秀的人才都是喜欢被折腾的。
用折腾保持活力
鲶鱼的故事是专门讲述企业内部活力的。出海的渔夫们回来以后,总是发现沙丁鱼死了很多,只有一个渔夫的沙丁鱼没有死。这个渔夫说:“我知道沙丁鱼比较难成活,于是我在水里放了一条鲶鱼,鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力,这样我的沙丁鱼都是活着回到港口的。”怎样使组织保持活力?一个办法是不断地招聘人员,利用鲶鱼效应,用新人不断地刺激老员工,但招聘的数量毕竟是有限的。另外一个办法是经常折腾人。部门长时间由一个人管理,往往形成一定的模式和思维方式,扼杀新的想法和创意,使部门变得失去活力。部门是这样,个人也是这样。每个人都有惰性,长时间在一个岗位上,每天做同样的工作,这个人的活力和冲劲就要减少了,因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学习新方法、结识新同事,保持活力和学习的心态,不断地进步。一般来说员工在岗位保持活力的时间是16个月,前四个月是适应的阶段,熟悉、了解岗位所涉及的人和事;之后的四个月是掌握的阶段,基本上了解了岗位的工作要求,岗位的资源,岗位在公司的重要性等;接着就是完全发挥所知的四个月;最后是热情消失的四个月。这样的曲线,老板要好好利用,在他显出疲态时就开始调动,就可以逼迫他去适应这个新环境,从而充满活力。员工保持活力了,部门自然就有活力了,企业自然也有活力了。
用折腾避免FUBAI
很多人业务做顺手了,没有什么新鲜了,就开始动公司的歪脑筋了,这个地方有没有漏洞可钻?那个地方有没有漏洞可钻?联合哪个客户,能钻空子呢?
怎样避免FUBAI呢?审计是一个办法,但是过于频繁的审计,会让被审计的老总感觉不爽。还是有一个办法就是离职审计,折腾可以做到这一点。
曾经有这样一个案例:某公司仓管胆敢自己卖货,等到月底价格下降了,又去市场上收货来平仓,这样降价的差价就自己吃下了。总公司发现了这件事,很难处理,难道只有仓管参与了“炒货”吗?分公司每天下班的最后一件事是业务助理、财务、仓管三方对账,只有账完全平了,才可以下班。这段时间没有对账吗?没有人发现问题吗?虽然是仓管出了问题,但这件事情一定是三个方面都有责任。难道要把他们三个都炒掉吗?业务助理做了有三年的时间,对分公司的业务操作非常熟悉,甚至比销售经理都熟悉,财务经理已经有两年的经验了。业务工作还要不要正常开展了?炒掉他们以后,万一到竞争对手那里,公司就没有秘密了,多危险呀!为什么不预先防范,防止这样的事发生呢?如果以前就折腾他们,让他们三个人不能联合成小团体,就可以避免这样的事发生。折腾可以使员工没有时间去拉帮结派。不断地折腾可以使公司避免FUBAI,使个人避免FUBAI。
作为企业打工族,最害怕的是老板不折腾你。不折腾你就意味着,在老板的眼里根本没你,更不会有你的出头之日。但是现实生活中很多年轻人往往是犯了“革命急性病”,在条件还没有成熟的时候,就盲动,看不清形式,认识不到老板的意图。于是空怀一身本领,浪迹天涯,找不到自己的归宿。莫等闲,白了少年头,空悲切!
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