培养管理意识，增强执行力

    我置身IT行业整整四十年，经历了从工程师到管理者、创业者的转变，除了初期担任工程师的5年，其余碰一下年后到康柏，再与一帮年轻人创立新锐国际。从国际大企业到创业小企业，我有一个很深的体会：对于管理者（或者希望成为管理理者的人），要首先培养管理的意识；对于创业者，最好在初期就要有意识地建立规范的管理体系，以增强企业的执行力。 我是做技术出身，在担任工程师的第六个年头，我被提升到管理岗位。在七十年代的IBM公司，从新员工升职至一线经理，通常需要8-10年的时间，我之所以上升比较快，回想起来，除了因为公司当时由于迅速扩张而急需人才，还有一点也很重要，那就是我的管理意识。作为一名维护工程师，我主要负责日常维护工作以及解决不断出现的电脑系统问题。我把经常要做的测试工作从繁多的说明文件中整理并抽取出来，编成一些简易的工作小册子，显著地提高了工作效率。当时的电脑系统（软件和硬件）不像现在稳定，所以工程师需要经常处理来自客户的各种问题。为此我定出一套办法：把客户汇报的问题分各类和严重性整理出来，并且主动与客户进行定期沟通，告诉他们问题的原因，我们已经解决了什么问题，正在解决什么问题，之后的行动计划又是什么。让客户对整体情况有了解大降低了投诉量。尽管当时我并没有意识到这就是所谓的“管理意识”，但是现在回想起来，当时处理事情的方式，能够反映出管理者需要具备的两点素质：寻找方式有效率地解决问题、达成任务，以及不回避地主动沟通、协调和引导。 很多技术人员可能会走上我曾经的道路：从工程师转向管理者。对此，我建议我们首先要转换思维，要意识到不能用一贯解决堤技术问题的思维来解决问题。优秀的工程师都有一个显著特点：逻辑思维清晰。但是这也导致一些工程师在处理工程以外的问题经常有困难；事情都希望能分出对错，人也定好坏。逻辑思维本非坏事，但是事实上很多事情难以分清对错，人的好坏之分则是更难判定：人的思维逻辑是复杂的，而且会因环境而改变。所以工程师要想成功转型到管理者，首先必须突破这个逻辑思维障碍，要保留接受新事物和他人价值观的空间，接受新环境，接受不同类型的人。 从大公司到创业新锐国际，我当时的任务是把大企业的管理体系概念简化，搭建一个管理框架，抓重点地应用在这个小企业上，成就了今天新锐国际的规范管理。很多时候，小企业想学到大企业的管理精髓，不一定要引入大的管理系统，而是一定要了解其背后真正的意义，抓住重点，先粗后细。从本质上，大小企业的管理没有太大不同，小企业“麻省虽小，五脏俱全”，我建议企业管理者从企业发展初期就制定长期发展的策略，坚定正规管理的理念，并且因时制宜，不断调整，以应对企业发展和外界环境的改变，如此才能在稳步发展、抓住市场机遇，保证企业的成长。目前中国有很多中小企业的决策是靠老板拍其精明的脑袋来决定的，也许这种“拍脑袋决策”在企业发展早期很有成效，毕竟老板都是从成功打拼经验出来的。但是随着企业规模的扩大，各种管理运营---本质就是执行力的问题---就会接踵而至，让管理者应接不暇。如果企业管理者能够在早期建立一个简单但整体的管理框架，务实地管理和执行日常的工作，公司就可能避免重大失误和不必要的损失，快速增长而不乱，打造一个持续发展的基础。 我总是认为管理的道理是很简单的，但执行的难在处理繁多的事务和复杂的人性因素，希望我的经验可以为大家带来一些启发。