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袁斌_AgileDo
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落地敏捷典型问题:新产品开发的两大教训

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落地敏捷典型问题:新产品开发的两大教训

 

我在2004年开始用敏捷开发的模式带领团队快速交付,一路走来有很多的经验,也有很多的教训。这里分享两个曾经的失败教训:

 

 

1. 没有正确理解PO角色:PO要和客户直接沟通,要能真正代表客户意图,否则产品很可能失败

 

 

关 键的客户沟通不到位,导致快上线了,客户认为的关键功能PO都不知道。产品开发之初,公司没有产品负责人(PO),也没有敏捷开发模式,完全是业务部门和 客户直接沟通,然后反馈给研发部门。当时的问题是业务部门没有时间和研发部门沟通,往往是一页纸的需求,细节也没有和客户沟通清楚。后来公司成立了产品 部,业务部门把需求反馈给产品部,由专职的PO和研发部沟通需求。请注意信息流转的方式:客户 -> 业务部门 -> PO -> 研发部门。确实,需求非常清晰,研发部的质量也不断提高。但是,最大的问题出现了:客户的需求经业务部门转述后偏离了客户的本意,产品部又没有和客户直接 沟通,Sprint之后的Demo业务部门也没有和客户沟通,需求的偏离在不断的积累...在敏捷开发中,最终客户必须要参与到开发过程中,特别是 Backlog和Demo。PO不代表客户,特别是PO不是和客户直接联系时,这个问题就会出现。

 

 

2. 不要认为会给研发团队很好重构的时间

 

 

产 品开发之初,为了尽快上线,产品的技术架构、性能、负载均衡、高可靠性等均没有考量,总认为可以不断的重构,但实际上公司根本不会给团队一个完整的时间去 做重构,不断的业务需求占据了团队几乎全部的时间。于是脆弱的架构越来越弱,完成一个新的需求需要越来越长的时间。现在总结一下,架构的高扩展性和稳定性 是最高的优先级,可以满足业务需求不断扩展。网站的性能是次优先级,特别是登录前的静态页面。CMS(content Management System)也是很重要的,最好在项目的前期就做,可以选择外包的方式,否则大量的页面修改,要根据发布流程,业务部门会不断提出申述…所有这些需要在 Sprint0阶段就要考量清楚,实践中Agile Modeling确实是实用的。

 

 

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4 楼 袁斌_AgileDo 2013-03-14  
lixin3811的意见和我们之后的做法相似,特别是发现了重构的重要性,我们专门有一个“技术专家”小组来完成需求中的技术预研和重要重构的技术准备,同时成立“组件小组”来提供各个功能小组的公共组件,功能小组负责提交业务需求和重构实现。这里有我们具体的组织架构
http://kan.weibo.com/con/3521290120422910

Sprint0中要完成架构的总体设计和根据业务需要的实现策略,然后在后续sprint中逐步实现
3 楼 袁斌_AgileDo 2013-03-14  
很赞同o6z兄的意见。在研发过程中,研发团队需要把重构的工作作为技术需求提出来,和业务需求同时作为正常的工作,估算工作量。只是很多时候研发部门没有业务部门更加强势
2 楼 ozzzzzz 2013-03-14  
通过业务部门跟客户沟通,基本上可以算一个反模式。除非有及其特殊的情况,比如军事保密项目,否则一定不要这么干。

根本就不存在什么重构时间,就更别提什么重构阶段了。重构是一个持续的,分散在开放全过程的实践。架构是重构出来的,框架是重构出来的,性能是重构出来的,负载均衡也是重构出来的。现在的开放基本上都是建立在流行的框架下的再次开发,这就需要我们对原有框架有深入的认识。而性能和复杂均衡,也是靠平时的积累,也不是运维的经验。单纯的靠开放团队临时找办法解决,基本都是会失败。唯一的办法就是在早期就注意收集资料,努力弥补开放团队的不足。公司在这个时候应该有专门的人负责这样的工作,从而建立起一个持续存在的资料库和知识库。

要给业务部门以压力,不能什么需求都提,而不选择需求的重要排名。基本上这个东西,是决定项目成败的关键。有的时候就是客户自己也未必真清楚各个需求之间的关系,也不能说出重要程度的排序。这个时候就需要业务部门来解决这些问题。业务部门不能仅仅是跑市场,也需要了解行业和研究客户。
1 楼 lixin3811 2013-03-13  
关于第二点,我非常赞同。对于所给出的解决方法我个人觉得需要商榷。
虽然新需求开发会占用大部分开发人力,我觉得重构可以随时随地的进行,并且有些课题,可以交给专门为此组建的小组负责重构,不一定占用大量的开发人力。
我非常赞同"架构的高扩展性和稳定性 是最高的优先级",我觉得优先级并不是时间优先级。在第一个Sprint中,不需要也不应该一步到位的给出最终的架构,或者说,架构也是有从弱到强、由简单到复杂的过程。

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