软件项目管理中的进度管理 (转)

 

原文地址：http://www.spasvo.com/news/html/2012820133447.html#

 

一、如何编制项目进度计划

1.1：识别进度计划所有者：采用WBS（作业分解结构）或者OBS（组织的分解结构）作为进度开发的基础

1.2：决定任务和里程碑

1.3：排序工作活动

1.4：任务历时评估

1.5：整合任务计划：没有整合，每一部分的进度是独立的，并且因此不能描述与整个项目相关的时间问题

 

二、如何有效的控制软件项目的进度

 

2.1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分细一些，尽量以天为单位，不要以模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要一个详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向后退。找到根本的原因所在。

 

2.2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。

2.3、把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点，一定有详细的说明。这样实现资源的共享。

 

2.4、做好项目的总结，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让大家都熟悉，这样有助于大家的技术水平的提高。

 

　　  2.5、做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。

 

三、软件项目进度管理中的软技巧

 

3.1、树立综合协调的观念：项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。

 

3.2、缩短团队组建与磨合时间：一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。

 

四、如何避免项目进度失控

 

4.1、锁定需求，避免无休止的变更：多多少少都会发生一些范围变更，一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，导致进度表滞后和成本的增加。

 

4.2、重新检查进度表：项目估算最大的基础是基于经验值，而软件工程的经验值反映的只是业界的常规实践，并不能够反映每一个团队。因此，在项目估算时应该以自己团队历史经验值为基础，让项目团队中的每一个成员(关键成员)参与估算，这样才能够保证项目计划的可行性，从而避免出现系统设计与编码实现都超出进度表的计划估算。

 

4.3、抓住项目开发过程中的关键环节，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上能拿出切实可行的措施。当出现可能严重影响进度表滞后时，就应该根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等。切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使进度表滞后更严重。

 

4.4、在各种项目目标中进行平衡进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要去平衡。如果经过评估确定项目进度确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的目标达成，最终确定一个最合适的解决方案。指望不采取纠正和干预措施，进度失控会自行消失的想法是不现实的。因此，如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。