谷歌产品经理眼中的产品经理

本文作者 是 Google 集团产品经理Ken Norton ，他由技术转产品，在创业公司和大公司都有着丰富的产品经理招聘经验，这篇文章分享了他认为产品经理应该具备的最重要的特质，并提供了一些在面试中考察应聘者不同方面能力的问题。



以下是黑马哥编译的全文：

我在创业公司已经呆了好一阵子了，我发现招聘这个事儿在大公司和创业公司还真是截然不同。在雅虎搜索的时候，我们一直是持续的进行招聘的。我一周会 进行大概5-8次的面试。简历、面试、offer，总是一个接一个，不间断。现在我已经不做招聘经理的事儿了，我在创业公司只负责招很少一部分的产品经 理。

但是总有人在招产品经理，而我也总是面试团队的一员。你在大公司时会关注的第一件事情是各个岗位的数量。但是在创业公司，每个人每个方面的事情都要 做一点，所以你需要一个能力很强的全才。更为重要的是，未来总是难以预测的，所以你需要适应性很强的人。你可能因为现在要做某件事情而去招一个人，但是， 在短短几个月内要做的事情可能就会有所变化。在大公司中就不是这样的。你在招聘的时候，你肯定对所招聘的岗位的职责有很清楚的了解，而这个岗位的职责产生 变化的可能性是很小的。在雅虎招的很多人可能都不是很适合创业公司。我记忆中面试之后会有这样的讨论：“嗯…我不太确定他们是否是完美的人选，但是他们好 像特别适合这个岗位，所以就雇他们吧。”这在大公司可能行之有效，但是要是创业公司这么办，无疑是死路一条。

我以前是一名工程师，后来比较快的升为技术经理。在互联网的泡沫时期，我可能招了有一百来个工程师。通过不断试错，我在招聘这件事上还是学到了不 少。当我开始转向招聘产品经理的时候，我可以将我招工程师的一些经验运用过来，但我在这期间也有学到一套全新的招聘技巧。上周有个朋友电话咨询我该如何招 聘一个产品经理。我发现现在并没有一套很好的现行的关于如何招聘产品经理的技巧。(就是说没有关于产品经理的一些信息)。更确切的来说，你在招产品经理的 时候应该对他有个怎样的期望，无论是你处在大公司还是创业公司的环境中，现在还没有太多关于这方面的信息。所以我认为我应该把我在招聘中学到的整理一下。

记住，没有人要求你表现你自己

产品经理可能是唯一一个即使公司没有这个岗位也能良好运转(至少在一段时间内)的角色。没有工程师，一切都无从谈起。没有销售，公司没有业绩。没有设计师，产品简直就不忍直视。但是在没有产品经理的世界中，每个人都能在一定程度上填补这个空白，并且照样工作。所以有一点你必须记住——作为一个产品经理，你就是一个消耗品。从 长远角度来看，一个成功的产品经理能会从输赢这个层面上带来不同的结果，但是你必须能证明自己。产品经理也将承担起一些工程师、设计师、市场、销售和商务 合作这些专才的一些责任。产品经理是一支充满怪胎和废材的奇怪分支，他们在任何地方都不合适。就我而言，我喜欢技术上的挑战但是不喜欢编码。我喜欢解决问 题但是不喜欢其他人告诉我该怎么做。我想成为战略决定的一部分，我想主导产品。市场需要我的创造力，但是我知道我不喜欢偏离技术太远。工程师们尊敬我，但 是他们知道我的心不在编程上，同时他们认为我太“市场化”了。产品经理吸引着人们开始自然而然地喜欢我。

1. 雇佣所有聪明的人

我是怎么寻找产品经理的呢?最重要的，与生俱来的聪明。我会雇佣那些没有经验但有些坏坏的小聪明的产品经理而不是那些虽有了几年工作经验但智力一般 的产品经理。产品经理从根本上来说就是要站在你的角度思考，总是领先竞争者一部并且设想自己能洞察同事和用户的想法。我通常会问应聘者一连串考察智力和解 决问题的能力的分析性问题。我会一直问知道我觉得这个面试者比我要聪明。由于某些原因，我认识的很多人都不愿意这样做。他们认为这对应聘者有一些无礼。我 却认为合适的人选是会喜欢这种挑战的。实际上这就是第一关测试——看看当我说“我想提一些理论上的问题，可以吗?”他们会是何种反应。最优秀的人往往是激 动地从椅子上一跃而起。那些特别聪明的还会自己提问来回应我。

2. 强大的技术背景

我认识的有些经历只会招那些有计算机学位的产品经理，我不会这么势利——可能是因为我自己本科学的也是人文科学——但是我确实比较倾向于那些有技术 背景的人。稳固的技术背景可以使产品经理具有两个关键的技能——与工程师的沟通能力和对于驱动产品的技术细节的掌控。当然这也取决于产品——一个做初级开 发者API的产品经理肯定比一个做个人网站的前端页面的产品经理需要更多地技术操作。但是有一个基本原则是普遍适用的——有技术背景的产品经理可以更好的 将产品需求传递给工程师，并且将复杂的产品细节传递给没有技术背景的同事和用户。所以说，有些需要避免的误区。最重要的，由工程师转来的产品经理需要认识 到他/她只是以前是个工程师而已。有些由工程师转来的产品经理有时候还会试图做一些技术上的决定和实施细节，这必然会引起一些冲突。因此，我喜欢那些已经 做过一段时间的产品的技术人才。他们已经经历了那一段具有挑战性的时期，通过推荐信你也能知道他们是否都适应的比较好。我会不厌其烦的问一些问题来评估面 试者的技术能力。这取决于技术体系并且有很多网站有招聘工程师的好的建议。

这里，有一些很好的问题可以评估一个技术型产品经理对产品这个角色的适应程度以及和工程师共事的能力：

为什么决定从工程师转向产品经理?

拥有技术背景的最大优势是什么?

ž 最大的劣势又是什么?

ž 在工程师向产品经理转型的过程中最大的收获是什么?

有什么是你希望你在工程师的时候就知道的事情?

ž 如何赢得技术团队的尊重?

3. “蜘蛛侠般敏锐的”产品感觉和创造力

下面这个范畴是非常主观的，难以界定的，并且又及其重要的。我非常相信有些人天生就有非常好的产品感觉。这些人就是知道怎么才能做一个好的产品。他 们并不一定总是对的，但是他们的直觉总是指向正确的方向。他们往往是某一个观点的热情倡导者，有时候会使同事都觉得非常气愤。我非常有幸和很多这样的人一 起工作过，这是一个产品经理所必须具备的品质。这是可以调教的，但却学不来。产品经理，尤其是在高度变动的环境中的比如说网站，可能要做很多小的决定。当 然也会有很多大的思路和决策。但是正是这些小的决定将那些伟大的产品经理和合格的产品经理区分开来。你要知道，他们在提出那些团队中没有人想到的解决办法 的时候他们就是有“蜘蛛侠般敏锐”的产品感觉。这些办法一旦提出一定会马上让所有人震惊。在面试中评估产品直觉是一个很大的挑战，但是有是可以做到的。我 一直的做法是看面试者是否能在一个小时的面试之内完成以下的任务：

ž 独立地说出一些我自己对于我的产品的想法——如果你是一个好的产品，你就会知道自己的有一大堆关于产品的事情需要操心。可能有一些设计上的缺陷，有一些缺 失的功能，或者是信息架构需要修改。会有一些你觉得需要改进的事情。对于聪明的有着强烈的产品的感觉的局外人来说，这里面肯定有些问题是非常明显的。我非 常期待面试中的那些时刻，就是我能微笑着点头说“是的，我知道，我们也快要被这个整疯了”

ž 教我一些关于我的产品的新想法。——可以是一个我从未想到过的新改进，一个与竞争对手抗衡的新想法，或者是一个他们曾遇到过的需要改进的问题。如果我能从 面试者身上学到某些东西，我至少可以知道两件事：(1)他们不畏惧说一些批判性的话，(2)他们可能比我要聪明。我希望一个产品经理可以同时做到这两点。

ž 把我引向某些有趣的新事物——有着良好的产品感觉的人往往可以先于别人注意到伟大的产品。如果我在面试一个顶尖的求职者，我总是会跑偏去讨论一些新兴事物。

这里有一些好问题可以评估产品感觉：

ž 跟我说说你最近用过的最好的一个产品。你为什么喜欢它?[顺便说下，如果面试者提到了我的某个产品我会疯掉的。我在雅虎的时候，如果有人告诉我他们最近用过的产品是雅虎，我将很难招到人。非常不幸。]

ž 是什么使得[产品名称]取得成功?[我通常会选一个比较成功的产品，例如iPod或者eBay，这些产品都在密集的市场巧妙地赢得了用户。]

ž 你不喜欢我的产品的哪一点?你会怎么改进?

我们在一年之内将会遇到哪些问题?两年内呢?十年内呢?

你怎么才能知道一个产品是否设计的合理?

你听过的最伟大的想法是什么?

你听过的最糟糕的想法是什么?

你是怎么知道何时应该走捷径以使产品尽快面世?

ž 关于用户界面设计你都学习了哪些方面的内容?

你在做产品时犯过的最大的错误是什么?

你认为产品经理最无聊的工作是什么?为什么?

你认为你自己具有创造力吗?

4. 自己赢得领导力

产品经理在团队中一般是领导者。但是他们对于其他人又没有直线职权的领导权。这就意味着他们需要自己赢取他们的权威性并且通过影响力去领导别人。领 导力和人际交往能力对于产品经理来说非常重要。关于领导力有很多书都有介绍，所以我也就不赘述了(虽然大部分书其实没什么用)。我发现北京调查时衡量领导 力的最有效途径。尤其是同级同事或者同组同事——不向面试者汇报的个人写的推荐信。以下是我过去常常会问的一些问题：

一致性是否总是好的?

管理和领导之间有什么区别?

你喜欢和什么样的人共事?

哪种人在工作中最难相处?

团队什么时候无法凝聚起来?你认为为什么会这样?你从中又学到了什么?

如何使团队按照排期完成交付物?

别人做了什么事会失去你的信任?

你会用不同方式管理不同职能部分的人吗?如果是，怎么管理?

如何说不?

谁对一个产品负有最终责任?

团队是否有让你失望的时候并且需要你来承担过错?

多年以来你对错误的容忍度是否有改变?

喜欢好消息还是坏消息?

你是如何招聘的?

5. 打通多重观点的能力

作为一个产品经理，需要承担多重责任。我常常开玩笑说，工作的大部分时间是为那些现在不在这个房间里面的人说话——用户、工程师、销售、行政、市 场。也就是说你需要能做其他人的工作，但是要聪明的记得不要去做。伟大的产品经理知道如何去打通不同的观点。他们往往是可恶的倡导者。他们往往不满足于简 单的答案。在某段对话中他们可能会说这个需求不具有技术可行性但是换口气之后他们又会说这可以增加销量。有一个很明显的方法可以评估一个面试者从不同角度 思考问题的能力——在让不同的人来面试。我主张至少有工程师、设计、和市场人员来面试一个潜在的产品经理人选。根据岗位职责不同，这个名单还可以增加—— 售前工程师、技术支持、开发者关系、商务合作、法律或者用户自己。最终任何有可能和这个人共事的人都应该见见这个人。记住，我没有说所有人都要见这个人。 我也不是说所有人都要赞许这个人——在面试中，随着人员的增加很难达成一致性，所以合理的考虑反馈意见即可。但是没有人会比销售人员更能判断一个产品经理 是否很好地理解销售过程了。我也强烈建议你给面试官详细的指导，例如“我需要你去了解一下这个人是否理解你在渠道拓展的过程中遇到的问题，以及他在你的领 域能给到什么程度的支持。”下面有些我曾用过的具体的问题(仅仅是距离，可以替代职能部门的名字)：

你是怎么学会与销售人员共事的?

面对用户的最好方式是什么?

如何记录市场?

如何确保设计的方向是正确的?

产品经理应该如何支撑商务合作的工作?

关于向上管理你怎么看?

如何与行政人员共事?



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6. 给我一个真正做过一个产品的人


最后这个品质可能是最好评估的。除非是一个非常初级的岗位，我一般会用一个已经自己做过一个产品的产品经理。我是说从头到尾，从概念到实施。没有什 么比做过一个产品更能体现一个人的产品的交付能力。过去的表现预示着未来成功的可能性。更好的方面，是它能在众多无形的海洋中给出一些有形的评估。核对推 荐性时，我会确保向与候选人过去所做的项目中的重要的同事进行核对，尤其是其他的产品经理和技术、销售、市场的同级接口人。(顺便说一下，这些规则是按照 一定原因排序的，并且像我在第一条中提到的，相比于一个有经验并且做过一个完整产品的人来说，我仍然倾向于招一个极度聪明的产品经理。)

后记：我写下这篇文章是在2005年，那时我还在JotSpot，Google在 2006年收购了JotSpot。从那以后我有机会与很多出色的产品经理共事，并且经历了200多场产品经理的面试。可以肯定的是我的想法有所改变，但是 中间这些年只是进一步强化了我关于一个伟大的产品经理所应具备的特质的想法。我偶尔会有打算更新这篇文章的想法，但是我还是决定让它保留原样。 (Ken，2013年2月)