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(转) 执行力--高效的任务管理与人员管理

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关键字: 任务管理 大多数公司普遍存在以下问题,您公司是否可以幸免?

  • 1.    简单任务布置得不明确、不清晰,导致员工理解偏差
  • 2.    在布置复杂工作时,只交代要求,不与下属一起做工作计划,造成下属工作无法开展,或无法达到预期目的
  • 3.    对决定不加以跟进,在执行过程缺乏监控,导致任务不能及时完整完成
  • 4.    授权或布置任务时选错对象:或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重
  • 5.    对下属缺乏指导,致使后继乏人,而下属则抱怨缺少支持
  • 6.    对下属原则性指导多,给具体方法少
  • 7.    不能很好区分员工的技能性问题和态度问题
  • 8.    不能有效鞭策员工,导致员工说一下动一下,不推不动
  • 9.    批评员工不得要领,要么太软,要么太硬
  • 10.    解决问题就事论事,同一个问题长期存在



管理为了结果,但是有多少管理没有达到预期的结果?

原因固然很多,但管理者管理不到位是最普遍、相对容易解决和改变以后最见成效的问题。

4C是通过加强管理技能,解决以上问题的四把钥匙:

 

 



第一个C:CLARITY(澄清)。 澄清是管理的前提。公司的战略目标明确,并被清楚、完整地传递,确保每个末梢员工都清楚战略目标;各个部门对业绩目标十分明确;每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识,上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。

为做到澄清,管理者在分配任务、下达指令时,要清晰表达和传递上级的意图,还要得到下属的反馈,确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤;另外,在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式,保证在执行过程中可以衡量与监控。

第二个C:COMPETENCE(胜任)。 任务清楚了,员工还要具备完成任务所需的实际能力;员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求,这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人才”多,细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜;另一方面,工作要求超出现有员工的能力,这也不是胜任。

为增大胜任范围,管理者要有能力分解复杂任务,确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先“立地”再“顶天”:既要亲身参与实际 工作,把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板,还要尽快离开实际操作,向下把技能传授给员工,确保技能到位,而且倍增生产力。

管理者还要通过实地观察,优化流程和工具,减少对操作员工技能的依赖,增加现有员工的能力与工作的胜任范围。

第三个C:COMMITMENT(承诺)。 清晰的任务分配给胜任的员工,为执行到位奠定了基础。然而,要确保达成预期结果,还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到,不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工,有企业文化的原因,更多则是直接经理的失职。

要获得承诺,管理者要防微杜渐,纠正哪怕十分细节的非技能性问题,明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标,特别是针对行为的目标,既是激励的前提,而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下,适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。

第四个C:CONTROL(控制)。
没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空,而控制是最后的纠正和挽救的机会。

控制意味着及时得到执行信息,还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息,管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信 息,于是经理要有能力分解执行过程,关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准,在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段,确保 目标实现

 

 

 

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