IT反面案例，仁者见仁智者见智

    北京的夏天刚刚转身离去，但阳光还是十分凶猛，即便隔着星巴克厚厚的玻璃，透进来的点点光线也依然威力十足。坐在记者面前，老高半个身子嵌在沙发里，满脸掩饰不住的疲惫，他刚从一个项目实施地撤回北京。

　　摆在记者面前的是一份项目金额高达520万的“某农村商业银财务管理系统项目软件许可及实施服务合同”，项目实施乙方为上海广电通讯网络有限公司。

　　关于这个项目最新的进展是，今年7月，作为甲方的该农村商业银行，已经和乙方正式解除了该ERP项目的实施合同。在上广电通讯网络有限公司的官方网站上，曾经作为公司重要业绩来宣传的项目，没想到开始不到3个月，竟然会以这样的结局黯然收场。　　 

图一：上海广电通讯网络有限公司官方网站今年2月宣告签约某农村银行ERP项目

　　中国企业实施ERP有20多年的历史了，有关数据表明，当前ERP的开发与实施成功率仅为30%。业界对ERP项目的实施成功率低一直颇多非议，从管理水平到技术，到体制等，大部分咨询师认为， ERP项目的失败一般是是客户、实施顾问公司和软件公司共同努力的结果。

　　大型ERP项目动辄几百万，甚至上千万过亿，有趣的是，很少有企业公开站出來承认项目的实施和应用失败。“国有企业的ERP项目的实施，都是作为领导政绩来宣传的，这里面存在巨大的责任风险，所以没有人会承认失败。”ITPUB社区一位资深的ERP实施顾问曾经对记者表示。

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　　Oracle ERP项目失败谁之过?

　　合同金额高达520万的Oracle ERP项目，居然在短短不到3个月内，上广电通讯网络有限公司就和该银行签署协议，撤销了该合同的执行。整个过程造成上广电通讯网络有限公司2位部门高管离职，Oracle公司2名销售人员被迫辞职，第三方实施顾问全部撤出现场。这一切究竟是为什么呢?带着种种疑问，记者对这个项目的签约和实施情况开始了采访和调查。

　　

　　问题一：合同终止，是不是因为甲方需求太多，导致项目费用超出合同金额无法实施而失败呢?

　　记者调查了解到，合同中需要给甲方实施的有Oracle财务软件和Oralce 管理会计软件2大模块，根据Oracle ERP软件的计费方式，财务管理模块部分，甲方只有25个用户，按照Oracle官方的销售价格，考虑折扣和税点，整个基础软件的费用为140万;剩下高达380万的实施培训费用，难道还是无法实施这个项目吗? 情况显然没有这么简单。

　　据了解，该项目在今年2月底签署， 3月初，乙方上广电通讯网络有限公司就派去了现场实施顾问，但到月底，因为缺乏相关行业经验，实施团队毫无头绪，整整一个月没得到任何有价值的成果，派出去的实施顾问遭到甲方的强烈质疑和反对，更重要的是这些实施顾问根本不是原定合同上要求到场的人。

　　合同上要求的实施顾问都是前期参与了项目招标和讲标，参与了商业谈判的第三方的技术公司的资深顾问。项目签单后，由于上广电更换了ERP事业部的负责人，所以派出去实施的人变成了前文所说的另外一拨人。不得已，上广电通讯网络有限公司只得请回来合同上要求的实施顾问，并重新派驻现场。第二拨实施顾问，正是以老高为项目经理的技术顾问团队。

　　问题二：那是不是因为技术实施和服务出了问题，导致客户不满意而终止项目呢?

　　根据记者的调查，老高从事Oracle ERP的实施长达16年之久，他的技术团队在Oracle ERP项目实施方面的经验十分丰富，第二阶段实施虽然短暂，但甲方对他们的现场的技术服务和水平和敬业精神还是十分满意的。老高甚至给记者展示了他们现场工作的工作记录卡，上面详细记载着现场实施顾问每天的工作内容日程。

　　项目到底为何终止，记者采访上海广电通讯网络有限公司一位曾经和这个项目相关的负责人，他不愿多回答，只是吱吱唔唔的表示，因为这个项目没有利润，所以最终不得不取消合同。

　　520万的Oracle ERP项目，只实施其中2大模块，并且每个模块的用户数都是明确的，成本完全是可以核算的，那怎么还是不赚钱呢?记者拿合同中提到的模块和软件及实施成本数据，向多位ERP实施顾问和专家咨询，他们肯定地表示，如果按照这样的需求数据计算，这个项目是完全可以盈利的，并且利润至少在100万以上。

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　　另一份神秘的附加合同浮出水面

　　随着记者的深入调查，又一份神秘的附加合同浮出水面。据了解，上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目的项目合同，还和另外2家公司签署了总价值达249万的技术服务合同。其中和重庆一轮科技有限公司，签订的是价值高达145万的Oracle技术服务合同。根据合同约定，重庆一轮科技有限公司需要负责“该农村商业银行”ERP项目Oracle技术常规服务、应急服务。记者试图联系这家公司，但却在网上查不到任何有关“重庆一轮科技有限公司”的相关资料。

　　根据记者的调查，重庆一轮科技有限公司实际上只是一家卖工矿设备的公司，记者对其能够提供Oracle的技术服务表示十分惊讶;

　　据知情人士告诉记者，该合同是甲方(该农村商业银行)指定要求上广电通讯网络有限公司与之签署的，“如果不签这个技术服务合同，我们应该拿不到这个项目。” 他说。

　　根据参与项目的知情人士透漏，这个公司总经理其实是该农村商业银行的一位退休员工，和该银行的领导有着千丝万缕的联系。这一切，记者从合同文本上看不到任何违规的蛛丝马迹。

　　“我在实施现场，从来没看见过这个公司的人出现过，也不知道他们究竟能够解决Oracle ERP实施中的什么技术问题。”老高告诉记者。

　　“这个项目做下去肯定就会是亏损了，因为在380万的实施费用中，相当于已经有249万不翼而飞了。”老高说。

　　4月底，老高从实施现场撤出自己的团队。 2009年7月，甲乙双方正是解除实施合约。

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　　Oracle ERP渠道乱象

　　将大部分的软件实施工作及利益让给第三方合作伙伴公司，已经成为复杂企业软件的主要销售模式。作为企业软件产品提供商，尽管自己也提供技术实施和服务，但它们一定会将集成商和应用开发商绑定到自己的战车上，作为销售渠道或者合作伙伴，形成一个庞大的利益链条。

　　另外，这也能为这些跨国企业的软件产品铺平本地化的道路。本土化的合作伙伴更熟知道中国的国情，其能量不可低估，跨国公司深知这一点。每次遇到这样存在灰色交易的项目，跨国公司都能将自己先择得干干净净，在一旁冷眼看着事情的发生。

　　“像上广电通讯网络有限公司这样的企业，也能成为Oracle的渠道，合作伙伴，的确令人惊讶!”老高告诉记者，“他们根本不具备实施Oracle ERP金融行业项目的能力，只会利用关系和自身背景及影响力来拉单，接项目。有时连项目计划书或者技术合同也需要第三方提供，对于不熟悉的领域，项目拿到手后往往就会外包给第三方的技术公司或者个人来实施。”

　　其实，Oracle公司内部的知情人士也告诉记者，这样的模式在Oracle ERP的渠道或合作伙伴中非常多见，要成为Oracle公司的渠道或者合作伙伴几乎没有任何门槛，只要是使用了Oracle公司的产品的企业，达到一定的用户数，都可以作为渠道或者商业合作伙伴(BP)的身份在市场上接活抢单。

　　对Oracle这样的企业，这样带来的好处是，将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司;对用户留下的问题是，可能会带来第三方公司和企业客户之间的无穷的官司，纵观业界的情况，失败的大型项目通常都会以一场大的官司收场。

　　“你可以看看，目前能够上稍微上点规模，超过5年的Oracle ERP实施公司还有几家?寥寥无几了。算算，这么多年来，做死做垮了多少家实施公司。”老高激动地对记者说。

　　其实，关于Oracle ERP渠道和合作伙伴的乱象，还可以追溯到更长时间以前。

　　比如，2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家ERP软件商打得难解难分。一年之后，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，当时整个哈药ERP项目也被迫终止。

　　对此，咨询师邓洪鉴曾经评论道，利玛的经验更多在机械制造(离散)行业，对制药行业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是"人有多大胆，地有多大产"。当然，在这个案例中，Oracle作为软件商也有不可推卸的责任。

　　ERP的实施是一项极具挑战性的工作，在国外厂商技术实施和服务水平饱受诟病的背景下，相反，国产的ERP软件厂商却在迅速崛起，不管是产品本身还是立足于本土的技术服务水平都在快速地进步。神洲数码，用友，金蝶等国产软件企业在实施顾问上都在大力的投入和招聘，与国外厂商不同，国内ERP厂商的产品技术实施主要都是依靠自己的团队来进行，而不是简单地交给第三方的公司，以免造成实施中的诸多不确定性，从而能给客户更多的保障。

 

　　今天，越来越多的企业领导者， 已经开始全面反思ERP真正能给企业带来什么。在许许多多失败的项目中，贿赂和不正当交易始终如黑色魅影般存在，而往往这些才是IT项目是否能成功的最大杀手!