为什么“集体跳槽”总是找IT企业

　与传统行业相比，IT企业发展快，但同时，快的发展也给公司管理带来更大挑战。在公司管理不完善，尤其是人力资源管理不完善时，员工容易有不安全感，而且是群体性的；公司文化建设工作做得不好，员工容易看重与某核心人物的合作关系，而不是与公司的合作关系，所以容易集体跳槽；再加上企业年轻，在法律建设上不完善，没有相关约束，所以发生集体跳槽事件的概率自然也会偏高。

　　IT企业的行业特点就是变化快，尤其是资本和战略层面的变化，容易让高层团队内部出现较大分歧，应该也是高层团队容易发生变化的一个重要原因。同时，资本和战略层面的变化，也会造成对人力资源的团队性的需求。

　　再有，IT企业从业者年轻、有活力、面临机会多，容易接受新事物，自信、容易接受变化，也容易乐观地评估变化。

　　应该讲，集体跳槽多发生在IT企业，不是简单的一两个原因，而是多种原因的结合 。

　　《财经时报》：集体跳槽的多发，是否从一个侧面表现出市场对成熟团队人力的需求？从“猎头”视角是否“欢迎”集体跳槽？

　　集体跳槽对原有企业无疑会造成冲击，因此，从某种角度上讲是不职业的。职业经理人的精神应该是：一个人的离开，要把企业风险降到最低；一个职位空缺，但机构依然能够正常运转。

　　对集体跳槽的群体，加入到一家新企业，融入新企业也存在一定风险。作为集体跳槽的“首领”，对这种风险要有充分估计，要对整个团队负责。对集体跳槽出去一同创业的群体，虽然不存在融入新企业的问题，但团队在原来的平台上突然调整到新的平台，同样面临新的挑战，集体团结作战的精神如何？是否能够共渡难关？都是需要重点关注的。

　　对原有企业来说，集体跳槽事件发生后，除采取挽救措施外，也需要坐思记过，完善自己各方面的管理，急着见媒体以及采取其他恶性行为都于事无补。痛定思痛，完善自我，吸引来更好的人才，倒也应了“塞翁失马，焉知非福”之说。

　　对接纳集体跳槽者的一方，虽然一下子解决了一个团队的人力资源需求，但作为高层团队和人力资源部需要考虑的是，怎样让新团队融入企业，避免非正式团体的产生，也要避免与组织文化有较大冲突的次文化的产生。

　　总之，集体跳槽对各方的挑战都很大，需要从心理、体制、制度上做好充分准备，才能平稳过渡。

　　集体辞职善后需要战略高度

　　《财经时报》：除了直接导致集体离职的事件外，出现集体“跳槽”的企业是否都有着内部文化这方面的问题？

　　郭蓬红：如果企业文化建设比较完善，员工归属感强，员工会认同为某个企业服务，而非某个个人服务，也就会从根本上杜绝“集体跳槽”的问题。

　　集体“跳槽”对企业以及企业所服务的客户的损失无疑是巨大的，但一个团队的员工会选择“背叛”多年的雇主和客户，如果不是员工的价值观有问题，就是整个企业的价值观有问题，这两者都是文化建设方面的问题 。

　　处理团队集体跳槽要有战略高度，避免为了赢取一次战斗而输掉一场战役。

　　首先对外这属于危机公关的处理，高层应统一对外口径，把媒体影响控制在理想的范围内。主动与客户沟通，取得客户谅解，让客户从公司方取得第一信息，而非其他非正式方式。

　　其次是解决内部人力资源的需求问题，通过内调外请的方法，第一时间解决核心人物的人力资源需求，公司内部相关管理人员可以与集体辞职中的优秀员工保持非正式联系，其中有不适应新环境的可以重新合作。

　　第三是痛思记过，改善管理，健全体系，加强公司文化建设，从根本上解决问题，以此为契机，改变企业形象。

　　第四就是运用法律手段。如果集体跳槽确实给企业从法律上带来侵害，要在咨询法律及人力资源专家的基础上妥善处理，争取保护自己利益的同时，将问题妥善圆满解决。

　　《财经时报》：从社会价值的角度怎样看集体辞职现象？

　　郭蓬红：任何事情只有在社会价值最大的情况下才具有真正价值。集体辞职没有击垮当年的红石，反而使之成就了一个房地产新秀，所以，是个人辞职还是集体辞职，其实都不重要，关键的是各方当事人都在今后的奋斗过程中，付出怎样的智慧和努力，顾及的是个人和公司利益，还是行业利益与社会利益。

　　如果每位当事人都能够从这个角度上思考问题，其实在采取行动前、采取行动中及之后，都会用更理性的方式处理问题，达到社会价值的最大化。