对打造执行力强的开发团队的思考和探索 -- 组建团队

    我们都知道对于一个有一定规模的项目或者有长远算的产品,仅凭一个和数个能力突出的人的努力付出很难真正做好的。软件开发过程的个人英雄主义往往到最后是限制或者是毁了这个或许本来很有前途的软件，所有人都知道团队的整体能力是多么的重要！然而从现实来看，纵然有无数的管理学和软件开发方法的理论，在现实中打造一个有很强执行力的团队却是那么的困难重重。笔者从事软件开发也有四五年了，开始在一个小私企，后来到一个大外企，期间做过、带过、已经做为旁观者看过的项目无数。虽然我经历的那些项目大部分也都能顺利的过关，但是每次过后想想总发现有太多的问题。可以说，每一次项目开始，如何灵活的打造一个有很强执行力的团队都是每一个项目经理的心头之患。我知道这里有很多优秀的团队和PM，十分的渴望能和大家交流，我先总结一下我的经验和思考的结果，兄弟我先抛块砖，大家有玉的尽管来砸。

一 关于组建团队

    项目团队，通常是临时组成的一个群体，组建项目团队是所有项目的第一步，是进行个人执行力、团队执行力建设的基础。大家的比较一致的想法是希望组建的团队应该工作团结、目标一致、能力互补等等。在目前软件行业人员流动性大，管理整体依然不成熟的大环境下，软件项目的开发团队的组建有很多特点。比如项目经理在组建团队方面的权力有限，对中小项目可能是临时性、短期性的团队居多难以有效管理；而中长期的项目团队又要面临严峻的人才流失、后备人才的培养等等问题。当然我的水平也难就如何组建项目开发团队进行系统的总结，我列出感受较深和比较关心的一些点，就这些点来和大家交流，向前辈取经。

    万事开头难，组建团队前考虑清楚需要什么样团队，本是个顺理成章的事情，但是这却是我感受最深的一条，因为这一项恰恰是被一些的领导和PM所忽视的。很多时候，尤其是在资源比较有限的情况下，领导们常常很随便的就决定了一个团队的组成！我感觉这一点是要注意的地方，从是否需要团队，到需要多大规模的团队，团队的预期工作时间，团队建设的目标，团队的未来等等问题应该逐项思考，明确自己的目标，而不是仅仅为了一个眼前的项目，凑够了人手然后就开工干活。

   我见的比较多的是下面这两种情况：

   A) 一个项目要开始了，老板和PM整体评估了一下资金、周期、工作量目的情况。项目周期也不是太长，现在开发部能抽出来的开发人员有N个，还差M个，给了你个不错的兵了，半个月内PM你抓紧去招M个来吧，招不够也没事，项目启动了接着招就是了。人员就是这样了，下一步开始开会布置任务(一般都是以明确需求、写文档、技术准备开始)，兄弟准备干活吧。

   B) 这个活比较重要也比较大，可能要长期搞，老板很重视表示要大力支持，PM有一些讨价的余地。PM开始活动了，别的组的某小伙跟我干过能力不错，协调一下争取弄过来；也再和老板那强调一下困难，争取能多招两个人（最好是来了就能干的），这样又能力不行的还有淘汰的余地。假如项目准备时间还比较充足，公司还可以组织大家共同学习做点技术储备、组织兄弟们一起吃饭唱歌，出去玩玩什么的增加一下了解、培养一下感情。

   可以说很多情况下，组建团队的选择余地都是有限的，像B情况的PM一样能自己挑几个人，有点时间提前磨合一下团队已经是非常的不易了。一方面是大量的项目需求分析确认、技术准备的工作需要抓紧开展；另一方面虽然所有的公司和老板都希望能留住核心员工，但又往往力不从心，所以总要有需要磨合的新人参与进来等等；总的来说组建团队需要考虑的问题太多了，可考虑的问题越多，达到目的的成本就越高。问题就来了，那么多考虑的点该考虑哪些个方面，该如何去把握？

   我个人的思考，可以把组建Team的考虑的问题分成几个层次，针对不同项目特点给自己一个项目团队组建的预期目标。比如考虑分成下面几个层次：

• 层次一，凑齐人员，因材施用；

• 层次二，团队成员可以相互信任，能团结一致、优势互补；

• 层次三，形成的团队有共同目标，在合理制度激发下将能积极高效进行工作；

• 层次四，团队的价值观能符合公司整体的价值观，团队核心人员愿意与公司、团队一起发展；

  
    对这些问题的分层和设定自己需要达到的目标可以灵活的进行。

    对于前面提到的情况A，项目准备的时间短周期不太长，团队可能在本期项目完成后就散。在这种情况下，如果我是项目经理，在组建团队时候大概就会只考虑到层次二的问题。先根据现有的条件把人手凑足了，多摸摸底，大家能力和性格的背景怎么样，有没有人可能影响项目组的团结？项目管理团队和核心人员目标是否明确，大家现有的特长是否能形成互补，能不能满足项目的各个环节的需要？ 如果这些问题都项目开始前项目领导者需要了解的。如果实在有困难，那也要达到层次一的目标，即保证人手大概够用、能清楚项目组成员能力和特长，以便能让PM合理的分配工作，项目健康的开展。

    而比如对于情况B，老板和公司重视，项目本身可能需要着眼于长期的发展，那么团队建设也需要从一开始就要考虑长远的发展，那么我们就可以在达到层次二的基础上，更进一步考虑层次三、四的问题：是不是所有人都明白自己需要为项目做什么？团队这些人能不能较长期的接受项目的工作？在现有(或将有)的管理制度下他们能不能保持足够的工作热情？项目的成员会不会把追求项目的荣誉当成自己的动力？团队的信心如何，大家的价值观是否能和整体的公司文化所一致？团队的核心成员愿不愿意和团队、公司一起成长？

   上面说的这些当然只是站在团队的组织者考虑问题。那么相反的，在一些项目团队组建过程中，也应该在一定限度内允许涉及的人员选择项目，实现双向选择。做为一个普通项目成员，应该站在自己职业发展的角度来选择适合自己项目，这种行为也应该得到项目管理者的认同。这一点领导还是应当开明一点，因为行业中人员流动性大的特点很难回避，如果员工要都能有优先利用公司内的机会来实施自己的职业发展规划的意识话，那么对公司而言也可以实现老员工合理离职、内部新人提高的良性循环。但是这里有个选择空间的度的问题，但是大部分情况下面面俱到让大家都满意是很难的，有时候需要用灵活的策略、能兑现的承诺去协调。

    最后，还想谈一谈作为项目团结组建的负责人，对项目成员一定要注意尽量公允，对于任何一种团队，都是“不犯寡而犯不均”，厚待核心员工而轻视其他团队成员是极大的错误；从另一个角度上说，一个水桶中最短的那块板子，恰恰是需要重点去关照和修补的。

weidy 2006-12-29 17:49 发表评论