帕金森定律(Parkinson’s Law)–“工作总是用完所有可利用的时间(Work expands to fill the time available)”,这意味着容易达到的目标将使员工工作上变得松懈
–如果你给自己安排了充裕的时间从事一项工作,你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
反思:
–1如何规避帕金森定律?
–2如果整个项目有20%的缓冲时间,你会如何分配这20%的缓冲?
定律解析
这个道理很类似大学时代,总是拖到最后几天去学习,然后匆忙应试的道理——这个道理害苦了很多大学生,让他们有一种错觉,养成凡事随意放弃的坏习惯。
临考试前的突击,然后老师随意的放大家通过考试,让很多大学生盲目自信,认为学习也不过如此,自己的自学能力非常牛,三天的突击就能考到70分,如果随便学学,花上两个星期的时间,想必拿奖学金不成问题。然后就盲目自信,对任何事情都盲目乐观和冲动,同时,遇到问题又随意放弃。
话题转回来,在工作中也是这样。如果本来能一天做完的事情,如果你安排两天,那么肯定拖到两天才能做完。如果时间太过宽松,也不会提前完成——提前完成会安排其他的任务。
(跑下题:所以研发体系的基层、中层才必须要懂技术,否则落实任务都会出问题)
一个类似的,关于预留提前量的例子:
学校开大会,校长要求上午8点全校师生集合,然后系主任为了保障8点能搞定,就下达通知,要求7:30各班集合。班主任为了保障7:30能集合完毕,就给班长说7点在操场集合……最后,班长给全班通知:早上6:30在操场集合。
关于项目时间的把握,有两种经典图形:
客户:10天
↑↓
老板:8天
↑↓
经理:6天
↑↓
主管:4天
↑↓
员工:3天
一种和学校召集大会类似,客户要求10天完成,老板为了给自己留缓冲时间,就给经理说8天,经理为了给自己留缓冲时间就给主管说4天搞定,主管也留了自己的缓冲时间,就给员工说3天搞定——然后,员工就花了3天时间,搞了一个错误百出的东西,大家逐层邀功,最后客户本来能拿到一个8天周期完成的,质量较好的东西,结果实际拿到的是3天周期的,质量较差的东西。
同样的图形,还有可能是反例:
一件事情,员工说自己能3天搞定,进行汇报,然后主管怕事情搞不定,留了富余量,上报给经理说4天能搞定;经理继续留缓冲,上报老板说8天;老板给客户说10天——然后,员工就花了3天时间,大家逐层邀功,最后客户还是花10天,得到了一个3天质量的东西。
问题解答
–1如何规避帕金森定律?
–2如果整个项目有20%的缓冲时间,你会如何分配这20%的缓冲?
如果一个运作了几年的团队,一直使用这种提前量方式,对团队的效率影响是致命的。你的项目经理给你落实任务,说的言之决绝,但是你心里有数,项目经理给的项目计划肯定有很多水分,他说的deadline不是真的。你按部就班的做事情,最后搞不定,项目经理会触发项目延期。
这种节奏下,大家对承诺,项目计划,项目进度看的都很随意,执行力非常低。而且员工越来越油滑,有百害而无一利。
那么,如何才能真正的协商项目时间呢?
只在一个点设置冗余时间!
比如只在老板哪里,客户要求10天,最后就下达为8天,同时团队明确这实际就是deadline,无延期的可能性。或者就在经理环节……只在唯一的环节统一冗余即可。
但是这种模式,对项目时间,成员对时间的重视度要达成一致。整体来说,这种团队本身的成熟度要足够高。上下一心,才能做事情。
如果,项目最后有20%的富余时间,应该放在那里?----时间怎么用,仁者见仁智者见智。在《番茄工作法》一书中,作者将工作时长切分为最小的时间元为25分钟。也遇到类似的例子,如果一件事情专心投入,结果25分钟之内完成了,剩余的时间怎么办?答案是:过度学习!再回顾一下所做的或重复一下所学的,看看刚才的工作是否可以改进,或总结新的结论。
个人工作管理和团队工作管理有相似之处,所以如果真的项目剩余了20%的富余时间,个人意见是,宁愿项目做完后,大家写总结,文档归档,或者版本发布后,做最后的回归测试,同时重构代码,剩余时间不要放在项目过程中使用。拖延对大家没有任何好处。
本文出自 “柳记” 博客,请务必保留此出处http://eilfei2000.blog.51cto.com/2956473/718353
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- **优化策略**:为了克服项目中的约束和挑战,项目经理需要采用创新的方法和技术,如使用制约理论来识别和解决瓶颈问题,以及采取措施来克服帕金森定律(Parkinson's Law),即工作会自动膨胀直至占满所有可用的...
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