利润在哪里流失

流程是什么？；中国企业与GE的差距 <script src="/ad/1125/in.js" type="text/javascript"></script>
“虽然中国整个彩电行业的产量大，但总体利润没有索尼一家多。原因何在？”六西格玛管理专家、普罗维智公司总裁戈泽宁博士认为其中最根本的原因是索尼能在第一时间把事情做正确，不需要返工。这也就是为什么在二三级城市你只能见到国产厂商的维修中心而唯独见不到索尼专修的原因。国产厂商宁可把钱花在售后服务上，也不愿把同样的钱花在产生问题的根本原因上。

　　同样的行业，对于中国企业是微利，对于索尼就不是。因此没有微利时代，只有微利企业。微利必然是提高企业管理水平的一个动力。

　　流程是什么？

　　戈泽宁认为中国企业普遍存在质量不过关、对供应链流程缺乏概念等内部管理问题。因此在制造、供应链管理领域提高执行力，也许能找到企业丢失的利润。

　　戈泽宁总在提醒中国的企业：“你们的迅速成长大多是因为国家的宏观经济拉动，而不是内部管理有多么先进。”以手机市场为例，最初国外品牌还未进入中国，国产手机凭借价格低，在二三级市场不计成本铺货，销售增长很快。但当摩托罗拉、三星、诺基亚也推出低价手机，国产厂商的好日子就结束了。戈泽宁曾经为一家国产手机厂商做咨询，该厂商几乎三分之一的手机都要返修，且不说客户的满意度如何，高昂的返修成本已经让厂商备受打击了。假设厂商的年产量为１０００万部，返修一部手机要１００元，那么返修费用会达到３亿元。如果通过质量管理把返修率降到十分之一，那么节约的两亿元就相当于厂商的利润增加了两亿元。

　　在供应链流程领域，有些企业甚至不知道什么是流程。比如完成订单这件事从头做到尾没有人能说清楚它的完整流程是什么，相关数据也没有被完整地记载下来，所以管理的随意性相当大。戈泽宁很无奈地说：“中国企业大多是先做事情，再来思考事情是怎么做出来的。而美国公司在做一件事情前先要把方法想好，把流程文档化、固定化。比如哪些是标准文档，哪些是规范的作业流程，有什么考核指标，先把一切设计好，再来做事。因此我做的持续流程改进项目一般要分两个阶段，第一阶段是梳理全公司所有业务流程，比如一个订单何时到公司，中间经过哪些部门，需要多长时间？这是第二阶段改善流程的基础。”

　　中国企业与GE的差距

　　戈泽宁博士曾供职于美国通用电气总部（ＧＥ）策略小组。该小组由１５位顶尖的咨询师组成，为ＧＥ提供一些管理方面的基础性思考，而非就事论事地处理公司日常事务。戈泽宁给记者讲述了他在ＧＥ的一个研究课题，希望中国企业能从中体会国际一流企业的管理积累。

　　１９９６年策略小组接到一个研究课题：互联网对ＧＥ的影响。当时小组首先要思考的是ＧＥ要不要介入互联网；随后小组列出了所有受到互联网威胁的业务清单；最后上交给韦尔奇一份完整的公司战略计划和方法论，包括公司短期、中期、长期不同的战略调整和实施。因此当微软的市值第一次超过通用电气，所有的报道都认为是ＧＥ时代结束的时候，ＧＥ并不着急，因为从１９９６年ＧＥ就开始研究互联网，１９９９年已经正式把电子商务提到公司的战略层面，一切尽在掌握。果然，到２００１年ＧＥ就被美国《ＣＩＯ》杂志评为全美最著名的互联网企业。

　　ＧＥ用事实回应了互联网时代的到来。可以想象正是因为ＧＥ不断的基础性研究、思考公司长期的战略发展，思考如何在根本上提高公司运行效率，不断追求卓越，通用电气才能成为唯一自道琼斯指数创建以来即是成分股的企业。

　　管理的积累让ＧＥ永远在学习、创新，六西格玛管理、卓越运营在ＧＥ这样的公司永远是一个过程，而不是目的或口号。

　　“中国企业为什么执行力不强，并不是中国企业不想去执行，而是不知道怎么去执行。我发现中国的企业普遍没有方法论，做事情靠拍脑袋或某个人的理解，这个人离开公司，换了一个人又用另一种方法，严重缺乏管理的连贯性，没有管理积累。”戈泽宁说。