红包博弈论

“一入江湖岁月催”。；绩效=能力×激励机制；功能失常的红包：“好心办坏事”与“小人关系”；失败案例：H公司老总发红包记；中性红包：平淡作用与君子关系；成功红包：激励作用与高绩效关系；案例： <script src="/ad/1125/in.js" type="text/javascript"></script>

　　“一入江湖岁月催”。

　　转眼年节又至，值此辞旧迎新、论功行赏的关键时间，红包粉墨登场。红包的出现，意味着职场上各路兵马也到了一定“钱”坤、一展“钱”程的尖锋时刻。

　　勿需讳言，红包，在某种意义上对企业员工的去留、来年的工作积极性等诸多方面起到了重要、乃至关键性的作用。对于企业来讲，如何投入最少资金同时起到最大的激励作用，是需要好好酝酿、小心筹措、隆而重之对待的头等大事。而对于员工来讲，红包既是对自己过往的工作绩效最实在的评估，更是自己在这家企业的平台上发展的“前景风向标”。

　　这一场明争暗斗，正好与2005年诺贝尔经济学得奖的非合作博弈论主题暗合，成为全球宏观经济格局下具有中国特色的时代暗涌。非合作博弈论关注与研究的重点是人们在利益相互影响的局势中如何选择策略使得自己的收益最大——即策略选择问题。转言之，它所关注的是各方在给定的约束条件下如何追求各自利益最大化，最后达到力量均衡。

　　给红包的人、拿红包的人、拿红包的人之间的非合作博弈关系，集中反应了企业中人与人之间的关系，以及彼此间行为的相互影响和相互作用，它像戏剧高潮一样集中展现了人与人之间利益和冲突、竞争与合作。红包发的好，等于一笔成功的投资；红包发的不好，则让一件好事变成一个导火索或企业各级层的心结，甚至可能成为企业发展中的隐患，恐致分崩离析之灾。

　　作为激励形式的一种，不论红包以什么样的面目出现，归根到底，其实质都是薪酬的一部分、奖金的一种，其目的在于调动员工的工作积极性，提升其工作效能，从而起到激励作用。众所周知，绩效并不等同于能力。拥有同等能力的人，在不同的环境中创造出来的绩效却并不相同。

　　在所有的心理学流派中，能力与绩效最为基本的等式之一就是：

　　绩效=能力×激励机制

　　红包这种激励形式出现的最终作用，是企业是希望看到更好的成果出现，让员工来年在其岗位上为企业的发展做出更大的贡献。

　　借鉴于七何检记法（又称5W2H），笔者认为，在红包这种激励方式中，主要考虑的关键因素及思考方向如下表所示：

　　围绕以上的关键因素，我们再来看红包发放与建立企业关系的内在关联。

　　功能失常的红包：“好心办坏事”与“小人关系”

　　有人请客，看看时间过了，还有一大半的客人没来。主人心里很焦急，便说：“怎么搞的，该来的客人还不来？”一些敏感的客人听到了，心想：“该来的没来，那我们是不该来的？”于是悄悄地走了。主人一看又走掉好几位客人，越发着急了，便说：“怎么这些不该走的客人，反倒走了呢？”剩下的客人一听，又想：“走了的是不该走的，那我们这些没走的倒是该走的了！”于是又都走了。最后只剩下一个跟主人较亲近的朋友，看了这种尴尬的场面，就劝他说：“你说话前应该先考虑一下，否则说错了，就不容易收回来了。”主人大叫冤枉，急忙解释说：“我并不是叫他们走哇！”朋友听了大为光火，说：“不是叫他们走，那就是叫我走了。”说完，头也不回地离开了。

　　红包发放如果技巧不过关，很容易就像下面故事中的主人一样：一句话得罪一帮人，结果搞得上上下下都不满意。在这种情况下，要特别注意不要一边倒地只表扬某些员工，而忽略了其他一些部门、员工所做出的表现与贡献。

　　失败案例：H公司老总发红包记

　　H公司老总上台的第一句话是：我们公司今年没有权力发红包，我们还在亏损的状态下。但是为了大家过一个快乐祥和的年，我们还是给大家发红包了。

　　下面的员工开始不满意，反问老总：那是不是家里穷，这年也不要过了呢？

　　第二句话：在此，我要特别感谢行政部的张小红，他们为公司网站建设中节省了七千多块钱。所以我们在红包里也有所表示。

　　行政部的谢飞马上表示不满意：“我也是行政部的，建设网站的事我也有参与，为什么我没有？”行政部的余明说：“我也做了很多工作，只是没说而已，光是公司搬迁，我在电话上面就给公司省了一万多。”其他部门也开始纷纷自我表功。

　　点评：在这种形式下，企业内很容易产生利益不同的小团体。古语曰：“君子同而不和，小人和而不同”就是这个意思。小人关系一旦在企业内产生了，不同的群党之争就会严重起来，造成内耗，降低企业的效能。

　　中性红包：平淡作用与君子关系

　　这种红包的特质是：每个人都获得同样的报酬、严格按照服务年限长短、资历、学历高低来发放红包、实施变化时一视同仁……

　　对于这种红包，发放过程无喜亦无忧。很多企业年底称红包为花红或双粮，人手一份，无惊无险，无忧无惧。其主要副作用表现在红包效率低，不能对企业的未来绩效发挥太大的积极影响。而一旦不发，则可能引起员工强烈的不满。因为人们面对损失和敏感度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。所以，在群体奖惩决策时，原则往往成为：奖励就低不就高，惩罚就宽不就严。这种向中间回归的趋向可以解释为：获奖励者并非大多数人，多少有奖金就可以了，重要的是名誉，多几块钱少几块钱人们不会太在意；受到惩罚者也非大多数人，名誉上已经惩罚了，物质上象征性地惩罚一下,给人改过的机会。这就像中国古代的中庸之道，得饶人处且饶人。其直接结果就是企业内的员工关系就像君子关系。同事之间关系平稳，员工对企业忠诚度一般，没有人创造性地投入工作。

　　对于发放这种红包，企业如果不能在物质上去增加红包的绝对厚度，就要在发放的过程中增加经红包的“精神厚度”。传统的做法如吃年底时公司一起吃年夜饭，人员按照部门划分，围桌而坐着，酒过三巡，由企业最高层——公司老总依席向每一个同事敬酒，在全体员工面前表示对他为公司一年辛勤工作和努力的感谢，同时，双手奉上事先准备好的红包。

　　钱虽不多，但通过这种形式，能让员工感受到公司对自己的重视，贵在动之以情。

　　成功红包：激励作用与高绩效关系

　　红包博弈的最高境界，就是发红包的人觉得自己的投资是最小范围的，而收红包的人觉得自己的绩效得到了充分的肯定，在收红包的人之间还能建立起良好的工作合作关系，激励企业所有人朝同一个愿景努力。

　　在绝对理想的成功红包发放机制中，企业用最合宜的投资让多方都感觉满意，从而取得了多赢的结果，塑造出高绩效企业人际关系。

　　这种关系的特质在于：高度的人际关系和高水平的集体意识。高度的人际关系与高水平的集体意识意味着企业中的员工对企业的核心理念、价值观、目标，有着高度的认同感与归宿感，员工流动率小，员工愿意为企业的发展创造性地投入自己的时间、精力等，对企业的发展有高度的责任心。愿意与企业共担风险、共享成果。

　　高绩效企业能很敏锐地捕捉到商业机会或是感受到外界的威胁，然后迅速而坚定地做出反应。在企业中优先发展的业务计划能得到所有的人认同与努力。同时，在这种高绩效的关系中，员工对企业的情感不是情绪化的，而是一种长期相对固定的情感。

　　案例：

　　好比我手下有过一个员工，资质颇佳，就是自我控制能力差，情绪化，工作表现时好时坏。开掉吧，舍不得，留下吧，其他乖乖员工都觉得不公平。所以，年终奖给他了最高额度，但是，只有数字，给到的只有100块现金。当然，这么给的时候，就已经在办公室里等他来要解释了。“100块是过年给你压岁，算是你长辈。给你最高数额是因为你的能力值这个价，不给你，是因为你也没有实现这个价值。所以，暂时存在公司，到我认为你配得到的时候，全数给你。”等到半年后把钱数发给他的时候，他已经是全公司最优秀的员工之一了。

　　——资料来源：《年终红包计》

　　红包作为具有中国特色的激励机制，它既是企业文化的集中表现，同时也调整着市场中人才资源的分配和人力资源的优化调整。

　　毫无疑问，成功红包所发挥的激励作用与企业中的高绩效关系正是企业孜孜以求的目标。红包，作为一种投资和一种有效的激励手段，对企业的发展起着或正或负的影响与作用。非合作博弈告诉我们：在给定约束条件下，企业追求的绩效最大化、个人追求的物质、精神收益最大化是完全可以协调共处、取得多赢结局的。