招聘三原则

　　“让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。”

　　这是柯林斯的畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）中的一句话，现在已经成了企业最流行的一种说法。经理人都在谈论，企业要取得更好的业务结果，人的因素很重要。可实际上，他们当中有很多人并没有投入必要的时间去把这项工作做好，而是把它推给了人力资源部，只有在万不得已时才会亲自出马。

　　如果人的确是你公司最重要的资产，那么吸引和留住合适的人应当是你要解决的头等大事，也应当是你需要投入大部分时间和资源的地方。

　　那么该如何去做呢？怎么知道谁是“合适的人”呢？怎么为他们分配合适的岗位呢？

　　要想让合适的人上你的车，并让他们坐上合适的座位，你就必须在人员配备流程中坚持以下三个原则：挑选最佳个人，优化团队的多样性，安排最合适的岗位。

　　挑选最佳个人

　　要想为公司或部门招到合适的员工，你需要在面试之前就确定好此人应该是什么样的。你需要考虑下面这些问题：

　　·他是否具有我们团队或公司所希望的那种价值观？要记住，作为一种信念，价值观决定着一个人会有什么样的行为。他是否具有你的团队所需要的那种信念以及相应的行为？

　　·他对自己即将要做的工作是否充满热情？对自己即将要担任的角色是否感到兴奋？还是仅仅是为了挣钱而已？

　　·他是否有能力做好即将交付给他的工作？他不一定非得有相关工作经验，但是他必须有这个能力。例如，郭士纳（Lou Gerstner）在执掌IBM的帅印之前并没有计算机行业的工作背景，然而他却做得十分出色。

　　·他的期望薪金是否与该职位所能提供的待遇相符？他是一定要现在就拿到这么多，还是考虑到未来可预期的收入将显著提高，而愿意先少拿一些？待遇和福利问题很重要。如果这个在短期内未能解决好，那么在你最需要此人的节骨眼上，可能就会出现问题。

　　如果候选人不具备你所期望的价值观，那么无论他表现得多有才华和多么热情，也不要聘用他。因为对团队来说，一开始这个人可能颇有助益，但是从长期来看，赞成一个行为与组织要求不符的人存在于团队或组织中，将会引发恶劣的连锁反应。这将是得不偿失的。

　　如果候选人对工作没有热情，那以后也很难培养出来。可能性虽然有，但几率很小。培养必要的工作技能比培养对工作的热情要容易得多。如果候选人对他即将要做的工作没有热情，他就不可能做出出色的成绩。做不出出色的成绩，他就永远也得不到晋升。

　　如果价值观和工作热情他都具备了，那就要看他是否具备相应的工作技能，或者是否有培养出相应技能的潜力。如果他无法胜任工作，不仅他自己会受挫，包括其他团队成员和你本人都会产生挫败感。不过通常情况下，不论候选人是否具备必要的价值观和热情，工作技能都是可以通过培训和经验积累而培养起来的。因此，候选人在技能上的一时欠缺，也许并不能成为你拒绝聘用他的正当理由。

　　最后，双方要在薪金上达成一致意见。一开始就支付过高的薪水，从长远来讲，会给你的公司带来三大隐患：第一，如果此人工作表现出色，即使你觉得已经给他支付了足够高的薪水，他还是会期望加薪。第二，这会让其他团队成员产生不满。第三，如果你把给他的奖金与其个人绩效挂钩，可能就会陷入“每股收益综合症”（earnings per share syndrome）的怪圈。这种观点错误地将公司在某一季度的价值等同于它在当季每股收益增加的那部分。所以，更明智的做法是，把约一半的奖金与个人的出色成绩挂钩，而另一半与整个团队的绩效挂钩。

　　你可以运用面试提问、角色扮演、案例分析、背景调查，以及让候选人与其他员工交流等方法来衡量他是否合适。

　　围绕公司的每一种价值观设计多个问题，通过问候选人这些问题，大致了解他的为人。或者针对每种价值观设计一种场景，让候选人参与其中某个角色的扮演，看看他是如何表现的。也可以详细描写一个假想的商业情境，在其中涵盖企业所有的价值观，然后交给候选人阅读，问他会如何处理这种情况。设计一些具体问题来询问他的推荐人，这也可以帮助你确定候选人是否具有你公司需要的价值观。还可以让候选人同其他员工进行交流，注意观察他的行为是如何与团队所期望的价值观联系上的。为了确定候选人是否具有必需的工作热情和才能，你可以反复利用提问、角色扮演、案例分析、背景调查，以及让他与其他员工交流等方式加以定夺。

　　如果你运用这五种方法中的一种或几种，来考察候选人是否具有公司所期望的价值观、热情以及才能的话，你就会对他们能否胜任这份工作有一个良好的认识。当然，你要事先确定这个职位要求候选人具备哪种类型的价值观、热情和才能。如果对方全部符合你为该职位所设定的条件，就可以开始谈薪水问题了。

　　为了不浪费双方的时间，你可以预先让对方对你公司可以提供给他的待遇有一个初步的了解。不过具体细节应该等到最后再商榷。在增进了解之后，双方也许会发现，在待遇和福利方面大家都愿意更加灵活一些。

　　每位经理人在直接招聘员工时，都应该亲自执行这一流程。人力资源部只是在这一流程中提供协助，对于你部门中关键岗位员工的招聘工作，他们不应该是主力。

　　此外，对现有的每位员工也应该运用类似的方法，确保他们是“合适的人”。可能在现有员工中，有人要求的薪水不高，并且也能胜任相关的技术工作，但是却缺乏取得长期成功所需要的价值观或热情。你可能觉得自己赚了，但实际上由于你没有“让不合适的人下车”，这可能会严重影响到业务的可持续性发展和赢利势头。

　　优化团队的多样性

　　接着要做的就是优化团队的多样性。这里的“多样性”不仅仅是指性别和种族意义上的，还牵涉到其他很多方面。

　　请注意，这里用的是“优化多样性”,而不是“令多样性最大化”。“令多样性最大化”是指你的团队里包含各种类型的人。如果过分强调这种多样性，实际上会放缓前进的步伐。一家公司中，如果员工都是老板的克隆，它可能短期内能取得成功，但这样的员工结构会阻碍企业的长远发展。同样，如果一个团队是由一群具有不同想法和不同工作方法的人组成的，它的各项运营活动也可能停滞不前。因为要在他们中间达成共识非常困难。因此，你应该先确定为了推动业绩增长需要哪些类型的人才，然后再依此去招聘这些人—这就是优化多样性的含义。

　　多样性一旦得到优化，员工间会形成一种默契，会不断产生更好的创意、行为和结果。因此，在招聘的时候，要确保新员工的加盟将进一步优化团队的多样性。为此，你需要对多样性的方方面面有一个了解。

　　·性别。尽量使男女员工的人数各占一半。研究表明，员工队伍中同一性别的比率越大，员工之间的合作就越少。

　　·文化。如果你的产品或服务面向的是来自不同文化的客户，那么就尽量聘用有在这些文化背景下生活或者工作过的人。即便你公司的产品并不面向多元文化，也应该尝试聘用有不同文化背景的人，因为这样能够开阔团队的眼界。多样性赋予团队的这种能力也许正是你一直需要，却也一直欠缺的东西。

　　·个性。如果你的团队成员都是些“快速决策者”，那么团队就有可能因仓促决策而蒙受经济损失。当然，如果成员都是些“谨小慎微的人”，那么就什么事情也做不成。一个理想的团队应该是各种不同决策类型的成员的组合。

　　·长处。有些人擅长有效地处理冲突，有些人则善于解决细节问题。有些人喜欢组织大型会议，有些人则更愿意私下沟通。留意一下团队成员的长处，再观察一下你打算聘用的人的长处，然后问自己，此人是否能为团队带来独特的优势，使团队变得更优秀。

　　·经历。在你的团队中，是否有人在大公司工作过，抑或是创办或者管理过初创企业？是否有人在创造过销售纪录的团队干过，抑或是应对过销售的滑铁卢？假设你有50位员工，如果他们每个人的经历都相同，那么你不过是拥有50次相同的经历而已；如果他们每个人的经历迥然不同，那么他们就可以为你带来真正的真知灼见，从而推动业务向前发展。

　　安排最合适的岗位

　　仅仅从最佳个人和最佳团队组合的角度出发，聘用合适的人员还不够。为了使公司取得最大成功，你还需要不断思考如何为每一位员工安排最合适的岗位。此外，你还需要未雨绸缪。换句话说就是，如果某位员工出了意外，是否有人随时可以接手他的工作？让员工在不同岗位锻炼的另一个好处是，他们可以借此对公司有一个更为全面的了解，从而获取更加深刻的洞见。你可以通过下面四步筛选流程，为员工找到合适的岗位。

　　1、弄清最重要的业务结果是什么。

　　2、弄清在改进业务结果的过程中，每个岗位的职责是什么。

　　3、列一份名单，标明哪些员工现在能够胜任或者经过一定培训后能够胜任以上职责。

　　4、启用新人。如果让一个人在同一岗位上一直做下去，就说明你既没有后备方案，也没有多样化的视角，更没有有经验的新人可以取代在目前岗位上已经身心疲惫的旧人。你要强迫自己为员工调换工作。比如，某位擅长运营的员工想要尝试做一做市场方面的工作，那就如他所愿将他调到市场部门。从短期来看，这样做可能会造成一定的困难。但是从长远来看，可能会受益匪浅。

　　要养成习惯，每季度让员工在组织内轮岗一两天。例如，让人力资源部的员工与运营部的员工并肩工作几天。让他们一起参加运营会议，了解运营领域都会出现什么样的问题，运营部的员工又是如何解决的。然后，再让人力资源部的员工加入市场部的团队或者研发部的团队等。

　　对其他部门的人也采取同样的方法。当员工越多地从别人的角度来体验自己的工作，就越能更好地理解工作。他们将意识到自己可能会对其他哪些工作感兴趣，也会对工作有一种全新的认识，从而能够提出更好的建议。

　　找到合适的员工，培养他们，为他们安排合适的岗位，这些都是需要花费时间的。而且,其成效不可能在一周之内就得以显现。但是，如果你可以持之以恒，你的公司或者部门就能够取得意想不到的成果。归结为一句话就是：积跬步以至千里，积小流以成江海。