技术人员非要走管理轨道吗

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技术人员非要走管理轨道吗

事业的发展并不是代表每个员工都适合做领导，都必须去爬领导者的管理轨道，如主管（Lead）、部门经理（Manager）、总经理（General Manager）、副总裁（VP）、总裁（President）等。做领导的有领导的优势和成就感，但做领导的也有领导的烦恼，并不是每个员工都喜欢或胜任领导任务的。在微软许多员工实际上并不想做领导，他们对技术和专业更有兴趣。所以他们不走领导的管理轨道，而走专家技术骨干的技术轨道，例如，在工程上有初级工程师（Engineer）、二级工程师II（Engineer II）、高级工程师（Senior Engineer）、首席工程师（Principal Engineer）和合伙人级工程师（Partner Engineer）。这与中国国内的观念有很大不同。当我们回国探亲的时候，亲戚朋友总是习惯地问，你现在做什么官啊，是不是总经理或首席执行官（CEO）,管多少人啊，在什么地方兼职啊等。我们只能笑而不答，因为在微软每提一级都是件大事，需要一年甚至几年的时间，华裔员工即使做到总经理的人已是凤毛麟角了，而在国人的眼里实在算不了什么。
无论走管理轨道还是走技术轨道都需要相当的专业技术知识和职业能力。在微软公司的管理人员一般具有很强的领导才能、独立的决策方向的能力、超强的演讲沟通的能力，能调动团队的积极性和创造性，带动团队长期地圆满完成多项项目。高级专业技术人员一般具有相当的专业技术水平，他们有长期的工作经验，拥有产品专业知识的深度和广度，他们可以设计出复杂的产品和系统。这些无官衔的技术领导比有些有官衔的领导产生的影响更大。实际上，高级专业人员也必须具有相当的沟通和领导能力。试想你设计出有创造性的新软件产品方案，你需要与决策领导们沟通，以得到他们在组织上和财政上的支持；你需要与软件工程部门沟通，把你的方案转变成项目计划、功能制定书、设计方案书、测试计划等。
那么如何在管理轨道和技术轨道中做选择呢？除了以上两点外，还有其他的因素去考虑，例如，你最想长期做什么？做什么你最感兴趣？当你初步选定一个方向后，你的工作经验、能力和潜力是否达到要求？
尽管公司对技术轨道定义更新了许多次，其核心内容多多少少还是一样的。公司每位员工评比考核都是以公司价值观的要求、所在技术级别的要求，以及对公司的贡献为参考的。比如说正直与真诚、直言并有礼、无畏重大挑战、充满激情、有责任心。
攀登技术轨道要靠自己的努力，首先根据领导制定的方向做好自己的本职工作，只要做好了工作，扩大自己的影响力，不是你去找提职的机会，而是提职的消息会找到你。举例说，有一位员工在进微软后的几年里，曾经几次换不同性质的工作，从产品支持服务，到产品测试、产品开发，最后到程序管理。按道理这种频繁更换工作性质是会影响她的事业发展的，但她总是想着从技术上提高，所以一直埋头苦干，认真做好本职工作。做产品支持的时候，总是争着解决更多的顾客疑难问题；做产品测试的时候，总是争着找到更多软件缺陷（Bug）；做产品开发的时候，总是争着写更高质量的软件程序。结果技术上提高是没得说的，升职机会也接踵而来。
当微软公司增长并不像几年前那样每年翻番时，有些员工会有抱怨或担心。比如，最近不难听到有这样的一些抱怨：因为微软没有像30年以前发展得那么快，在微软没有成长机会了。我们承认微软的发展速度的确与30年前不同，但是微软的员工还有很大的发展空间，微软每年都在增长，因此每个员工有更多的机会去尝试不同的工作。每年都看到一些很能干的朋友和同事提职、做出出色成绩、走上重要的岗位等，正是由于他们所做的贡献，公司才会继续不断地成长。
找一位职业导师（mentor）会对你的成长很有帮助。你的直接领导通常可以作为你的第一良师，他的工作的一部分就是和他的员工一起制定明确的工作目标，帮助员工解决所遇到的困难，使员工能在工作中增长才干。当然领导和员工都需要做出努力才能达到互相信任、畅所欲言的程度。遇到一个好的领导，你会学到很多东西，你不用花很多时间考虑领导怎么想，只要好好干做出成绩就行了。但是有的时候也许你不愿把全部的想法都告诉你的领导，例如，你和领导有误解，或者你正在考虑换工作，如果此时有位你的部门之外的导师那就太好了。微软公司专门开设了一个良师益友项目（mentor program），也有人译成职业导师，它能帮助你与你的团队之外的员工建立起良师益友的关系。你也可请你的高级领导推荐一位你应该学习的人，当你需要他或她的时候，你可以毫无保留地讲出你的处境，得到导师的分析和建议。我们很多华裔员工就很庆幸地在微软内找到或遇到这样的导师。通过这些导师，我们获得坦率的忠告、诚心的鼓励和实用的点子。

更多内容请参阅微软华人专家倾心撰著的《微软360度——成功与成长》