组织培训：CMMI模型过程域系列学习中文版

ORGANIZATIONAL TRAINING 组织培训

A Process Management Process Area at Maturity Level 3 过程管理过程域的成熟度第三级

Purpose 目的
组织培训（简称OT）的目的在于提高人员的知识与技能，从而能够有效地执行任务。

Introductory Notes 简介
组织培训包括两方面的培训，一是支持组织战略性商业目标的培训，一是满足项目与支持小组共同需要的实践培训。个别项目与支持小组识别的特定培训需要，将在项目与支持小组这一层级进行处理，并不包含在组织培训的范围内。个别项目与支持小组有责任识别与处理他们自身的特定培训需要。
组织培训活动涉及以下内容：
* 识别组织所需要的培训
* 取得并提供培训以满足这些需要
* 建立并维护培训能力
* 建立并维护培训记录
* 评估培训效果
有效的培训要求对需要、策划、教学设计及适当的培训媒介（例如，规范手册与计算机软件）进行评估，并需要一个培训过程数据的存储库。如同一个组织过程，培训的主要组件，包括一套可管理的培训课程开发计划、计划书、适当掌握特定学科及其他知识领域的人员，以及度量培训效果的机制。
对过程培训需要的识别，主要依据执行组织标准过程所需的技能进行。
某些技能可以通过课堂培训以外的方式进行有效的传授（例如非正式的指导）；其他技能则需要较正式的培训方式，如课堂、网络培训、辅导性自学，或正式的在职培训计划等。对每种情形采用正式或非正式的培训方式，应根据对培训需要、待处理的性能差距的评估来决定。本过程域所使用的“培训”这一术语，泛指所有的这些学习活动。
培训成功与否，应根据执行新的及持续性的企业活动时，使用培训中获取的技能与知识的有效性来度量。
技能与知识可能属于技术性、组织性或人际关系性。技术技能是指项目或过程所需的设备、工具、资料、数据，以及过程的使用能力。组织技能是指根据员工的组织结构、角色与职责、一般性工作原则与方法等范围内的行为。人际关系技能是指项目与支持小组能够成功执行组织与社会关系所需的自我管理、沟通、人际关系能力。
“项目与支持小组”一词，经常用于本过程域的叙述中，以说明组织层级的观点。

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特定目标和特定实践

SG 1Establish an Organizational Training Capability 建立组织培训能力
建立并维护组织的培训能力,支持组织的管理任务和技术任务。
组织识别培训需求，以开发执行企业活动所需的技能与知识。一旦需要被识别，就应开展满足这些需要的培训计划。
集成团队成员必须接受跨功能培训、领导力培训、人际关系技能培训，以及集成适当的商业与技术功能所需的技能培训。由于潜在的广泛需求范围，以及参与者的不同背景，可能要求那些并未参与需求开发的相关干系人，参加产品设计所需的跨专业培训，以充分地了解需求范围及其相关关系，以更好地承诺需求。

SP 1.1Establish the Strategic Training Needs 建立战略性培训需要
建立并维护组织的战略性培训需要。
战略性培训需要强调，通过弥补重要知识的差距、引进新技术或实施重大行为变更等长期目标，建立一种能力。战略性计划通常面向今后二至五年。
除了传统开发环境中的一般技能，IPPD还需要领导技能与人际关系技能。IPPD环境中，强调的特定技能包括：
* 集成所有适当的商业与技术功能及其过程的能力
* 与他人协调与合作的能力

典型的工作产品
1.培训需要
2.评估分析

子实践
1.分析组织的战略性商业目标与过程改进计划，识别未来潜在的培训需要。
2.将组织的战略性培训需要文档化。
培训需要的分类包括（但并不局限于）以下方面：
* 过程的分析和文档化
* 工程类（例如，需求分析、设计、测试、配置管理、质量保证）
* 交付的服务
* 供应商的选择和管理
* 管理类（例如，估算管理、跟踪管理、风险管理）
* 恢复运行和持续运行
3.确定执行组织标准过程集所需的角色与技能。
4.将执行组织标准过程集的各类角色所需的培训文档化。
5.将维护安全的、保密的、持续的商业运行所需的培训文档化。
6.必要时修订组织的战略需要和所需的培训。

SP 1.2Determine Which Training Needs Are the Responsibility of the Organization 确定哪些培训需要由组织负责
确定哪些培训需要应由组织负责，哪些由个别项目或支持小组负责。
组织培训除了满足战略性培训需要外，还满足了项目与支持小组间的共同培训需求。项目与支持小组的主要责任是，识别与处理他们自身的特定培训需要。组织的培训人员，只需负责跨项目与支持小组的共同培训需要（例如，多项目共同的工作环境培训）。然而，在培训资源允许以及组织培训优先的情况下，与项目及支持小组协商之后，组织培训人员可以满足他们一些额外的培训需求。

典型的工作产品
1.项目与支持小组共同的培训需要
2.培训承诺

子实践
1.分析由不同项目与支持小组所识别的培训需要。
对项目和支持小组的需要进行分析，目的在于有效地识别出组织范围内有哪些共性的培训需要。类似的分析活动可以预测项目级和支持小组层级，未来有哪些培训需要。
2.与不同的项目和支持小组协商，如何满足他们特定的培训需要。
组织培训人员能否提供支持，取决于培训资料是否可用，以及培训的优先排序。
项目或支持小组适当开展的培训，举例如下：
* 项目有关应用领域或服务领域的培训
* 项目或支持小组使用的专有工具和方法的培训
* 有关安全性、保密性和人员因素的培训
3.将提供给项目与支持小组的培训承诺文档化。

SP 1.3Establish an Organizational Training Tactical Plan 建立组织培训实施计划
建立并维护组织的培训实施计划。
组织培训实施计划，是将培训交付实施的计划，这些培训属于组织的职责，对个人有效执行其任务也是必要的。该计划强调近期培训的实施，并根据变更（如需要与资源），以及培训效果的评估，进行定期的调整。

典型的工作产品
1.组织培训实施计划

子实践
1.建立计划内容
组织的培训实施计划通常包括以下内容：

* 培训需要
* 培训主题
* 依据培训活动及其存在的依赖关系制定的进度安排
* 培训的方法
* 培训资料的需求和质量标准
* 培训任务、角色和职责
* 需要的资源，包括工具、设备、环境、人员、技能和知识

2.建立对计划的承诺
要想保证计划有效地执行，关键要将负责执行与支持计划的人员的承诺文档化。
3.必要时修订计划与承诺

SP 1.4Establish Training Capability 建立培训能力
建立并维护培训能力，满足组织的培训需要。

典型的工作产品
1.培训资料与支持成果

子实践
1.选择适当的方法，满足特定的组织培训需要。
影响培训方法的选择包含很多因素，例如对象特定的知识、成本和进度、工作环境等。选择方法时要考虑到最有效的方式可能受到某些限制。
有关培训方法，举例如下：

* 课堂培训
* 计算机辅助工具
* 按照指南自学
* 正式的学徒式培训和监督计划
* 视频教学
* 注入式教学
* 自带午餐的午餐时间讨论会
* 结构化的基于工作的培训

2.确定内部开发培训教材或从外部购买教材。
对比内部开发培训与外部购买培训的成本和效益。
确认购买知识或技能的模式是否有效的标准，举例如下：

* 性能目标
* 项目是否有时间准备实施培训
* 商业目标
* 内部专家培训是否适用
* 外部获取培训是否适用

有关外部培训，举例如下：

* 客户提供的培训
* 商业上适用的培训课程
* 学术性计划
* 专业会议
* 研讨会

3.开发或取得培训资料。
培训可以由项目、支持小组、组织内部或外部组织提供。不管属于哪种培训，组织的培训专员都应该协调获取和交付培训课程。
有关培训资料，举例如下：

* 课程
* 计算机辅助工具
* 视频资料

4.培养或寻求合格的讲师。
要想确保内部的讲师具备必要的知识和技能，可以定义一些识别讲师、培养讲师和讲师资质的标准。如果是外部培训，组织的培训专员可以调查培训提供方如何确定讲师，这也可以作为后续选择讲师或连续与对方合作的一个参考因素。
5.在组织培训课程中描述培训内容。
培训说明中提供的信息，举例如下：

* 培训覆盖的主题
* 培训对象
* 参加培训的前提条件和需要哪些准备
* 培训目标
* 培训的时间长度
* 提前预习
* 完成课程的标准
* 免修的标准

6.必要时修订培训资料与支持成果。
培训资料等需要修订的情形，举例如下：

* 培训需要出现变更（例如，培训的主题需要采用新技术）
* 评估培训时发现需要进行变更（例如，培训有效性的调查评估、培训计划的性能评价，导师评价表）

SG 2Provide Necessary Training 提供必要的培训
为个人提供必要的培训，使其能够有效地履行职责。
选择受训的人员时，应考虑以下内容：
* 受训目标人选的背景
* 受训的必备条件
* 人员履行职责所需的技能与能力
* 所有专业都需要跨专业的技术管理培训，包括项目管理
* 管理人员需要接受适当的组织过程培训
* 需要对所有适当专业的基本原理进行培训，以支持人员的质量管理、配置管理及其他相关支持功能
* 需要提供关键功能领域的能力开发
* 需要维护个人的能力与资格，以维护及运行多项目共同的工作环境

SP 2.1Deliver Training 实施培训
按照组织的培训实施计划开展培训

典型的工作产品
1.实施的培训课程

子实践
1.选择需要接受培训从而有效开展工作的受训人员。
培训的目的在于向组织内部各种角色的人员，传授知识和技能。有些人可能已经具备了必要的知识和技能，这些人就可以免修，但应该注意免修的权利不能滥用。
2.安排培训日程，包括任何必要的资源（如设备、讲师）。
应该策划培训的日程安排。培训往往与预期的工作绩效直接挂钩。因此，最佳的培训往往是考虑与最近的工作绩效相关，有一定的期望值，类似的期望包括：
* 针对某特有工具的培训
* 针对某个规程，为即将实施这些规程的人提供培训
3.进行培训。
有经验的讲师会将培训设计成一种演练。如果条件允许，会模拟实际的场景，在此基础上进行培训。这种方法包括素质开发的工具、方法和程序的集成。培训与工作职责密切相关，基于工作所开展的活动，以及其他外部的经验，都会增强培训的效果。
4.跟踪培训是否按计划实施。

SP 2.2Establish Training Records 建立培训记录
建立并维护组织的培训记录。
本实践的范围是在组织层次上实施培训。对于项目或支持小组发起的培训，其培训记录的建立与维护，由各自项目或支持小组负责。

典型的工作产品
1.培训记录
2.更新组织知识库的培训

子实践
1.将每门课程或培训活动中，顺利通过或者未通过的人员都进行记录。
2.将所有免修的人员进行记录。
要将免修的理由文档化，培训负责人以及免修人员的管理者都应该对免修申请进行审核批准。
3.将所有顺利完成指定培训的人员进行记录。
4.让适当的人员可以获取培训记录，并作为后续分派工作的参考因素。
培训组织往往会开发一个技能矩阵，培训记录就是该矩阵的一部分，对人员的经验和教育背景，以及组织所发起的培训进行了概要介绍。

SP 2.3Assess Training Effectiveness 评估培训效果
评估组织培训计划的效果。
应该有一个判断培训效果的过程（也就是培训满足组织需要的程度）。
针对项目与组织目标，可采用度量方法评估培训的收益。应特别关注各种培训方法，例如将培训团队视为一个集成的工作单位。实施度量时，应该让课程参与者了解性能目标，该目标应是明确的、明显的、可验证的。对培训效果的评估，应被用来修订在“建立培训能力”这一特定实践中所描述的培训资料。

典型的工作产品
1.培训效果调查
2.培训实施性能评估
3.讲师评估表
4.培训测验

子实践
1.评估正在进行或已完成的项目，确定人员的知识水平能否满足项目的工作。
2.针对已建立的组织、项目或个人的学习（或绩效）目标，提供一种途径来评估每项培训课程的效果。
3.针对培训活动能否满足学员的需要，获取学员的评价。

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CMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.
CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University.
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项目管理：需求管理、项目策划、项目监控和控制、供应商协议管理、集成项目管理、风险管理、定量项目管理

过程管理：组织过程焦点、组织过程定义、组织级培训、组织过程性能、组织革新和实施

支持：配置管理、过程和产品质量保证、度量和分析、决策分析与决定、原因分析和决定

工程：需求开发、产品集成、技术解决方案、验证、确认

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