《第五项修炼》节选

 

啤酒游戏

零售商

批发商

制造商

 

不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结构。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会归罪与某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是有我们所处系统中的结构所造成， 而不是由于外部的力量或个人的错误。

 

有效的创意常出自新的思考方式

 

在人类系统中，常隐藏着更有效的创意，但是我们却不曾发觉，因为只  专注于自己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个觉得在他们的能力范围内，都有消除大幅震荡的巧妙做法。但是他们无法做到，因为他们根本不知道自己是如何开始制造出振荡的。

 

商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。但是如果事情出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。

 

仍和一个人的意图都是善良的：好好服务客户，保持产品顺利地在系统中流通，柄避免损失。每一个绝色都已自己的理性猜测可能发生什么，并做了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存于系统的结构中。

 

结构影响行为

 

即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。

 

结构指 的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。

系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。

这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间；

像是人口、天然资源、开发中国国的粮食生产，或高科技公司工程师的产品构想，以及技术和关联要素。

 

 

在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的解构，包括层层相扣的多层产销链、其中供需之间的时间延滞、资讯取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧等。

 

起先每个角色的订购量都不断增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售商到制造商，越往上游越放大。换句话说，离开最终消费者越远，订购量越高，也跌得愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危机。

 

当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系统。

 

在真是的情况中，这种情况将印有新的晶振这进入市场，他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。

 

“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。

随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。

他们“主动积极”解决问题，发出更多订单，反而把事情弄糟。

超量订购时逐渐累赠的，因此他们像“温水青蛙”，并没有意识到事情的严重性，直到情况已经无法扭转。

 

他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方索引的后果，最后回国投来造成自己的问题，却责怪他人。

通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相责备，无法共同学习。

 

 

其中一种行为变化形态的解释可能是：“产销系统本来就是循环而不稳定的。你离零售商越远，倾向讲变得越严重。所以迟早制造厂商会有发生严重危机的可能性。”

行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限，至少他建议如何在经过一段较长时间后，能顺利应变变动中的趋势。

 

是什么造成行为变化的形态？

在啤酒游戏里，结构性的解释必须显示发出的订单、出货、库存如何互动，而产生所观察到的不稳定与扩大的效应，以及考量延迟交货对新订单交货的影响，和可能引发的恶性循环。

 

“我们遇到敌人了，敌人就是我们自己。”

  

炒家规律：

1、必须非常低调非常不起眼

2、产量必须非常集中，比如普洱只在云南，大蒜多在山东

3、产量不大

 

普洱茶收购很便宜，以前没涨的时候十块一斤，云南不适合种茶，比较正常的时代是卖给穷人蒙古族喝的。普洱有三级经销商，风险逐级下移。

 

红木非常重而且又硬又不好搬，这么硬既不好切割又不好雕花，中国根本不产红木，高温下还出油，最适合做故宫的大梁，最不适合做家具。

、兰花、大蒜

 

第四章

 

补偿性回馈通常要经过一段时间的延滞才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距。

许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。似乎人类已发展处一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散回来找你。就像骨牌圈移动的时间延滞，系统问题很难当下辨认。典型的解决方案长可在开始的时候治好症状，我们觉得好极了，误认现在已有所改善，或甚至问题已经不存在。但在2、3年，甚至4年之后，以前的问题会再回来，甚至有新的问题因此而引发。到那个时候，旧人一走，新人将面对更难处理的问题。

 

。企业界认识通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而事实上所有自然星恒的系统，从生态岛人类阻止，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己回忆减缓成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会使阻止因而被震垮，极其危险。

 

如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因；如果销售不达标，我们会认为需要以新的销售有瘾或省钱来激励他们；如果屋不够，我们建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。

 

为题的根源既不是问题的艰难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。

 

有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”。

 

要使游轮转向最省力的方法是寻找杠杆点。杠杆点位于船尾，把游轮的尾部向右推，油轮便能向左转。这边是小小的舵所产生的神奇功效。

 

辅助舵这个小装置，对庞大的轮船有很大的影响。当它被转向某一方向时，环绕着舵的水流被压缩，造成压力差，把舵“吸”向所要的方向。整个系统——船、舵、辅助舵，透过杠杆原理运作。

 

长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重做、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。

 

只要你有耐心，先专注在流程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下降，两者兼得。

 

我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界限为出发点。这个原则成为“系统边界原理”。

 

对于我们的问题，我们倾向于归罪于外，是一对“别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成。然而系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题 的“外”部原因，变成系统的“内”不原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在与你跟你的“敌人”的关系之中。

  

take it or leave it

真正有价值的产业链都在外资企业，价值最差的制造业在中国。

 

中国大部分靠制造业，要向中上游产业链进军：设计、原料采购、订单、仓储、物流、批发、零售

 

采购、批发、零售

 

灵魂，感觉。产品的精神。。。赋予精神。

 

不是 功能、外观。

 

第五章 新眼睛看世界

 

第六章

 

成长上限 && 杠杆解

 

你越是用例推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用于是强烈，使你的女里于是徒劳无功，最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。

 

step2 辨认成长的限制因素与其调节环路。

 

舍本逐末：转嫁负担给帮助者。

认识寂寞是精通系统思考 起点，使用寂寞是我们开始看到许多未然者我们日常活动的因果关系环路，日久自然导致更整体性的思考与行动。

 

时间延滞

 

一个新产品团体的运作十分出色，二吸引进来许多新人，反而使得团体无法表现入戏，这是因为新成员和就成员的工作态度和价值观不同所知。

 

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看见整体

 

2个来源：控制论的feedback

 伺服机制

 

系统思考是基石

 

心灵转换：

从看部分转变为看整体

从把人们看作无助的反映着，转为把他们看做改变现实的主动参与者

对现实状况只做反应，转为创造未来

 

双方个别的、线性的观点，在互动中形成了一个“系统”——一组彼此影响的变数。

 

许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具，以及洋洋洒洒的策略规划，常常无法在企业经营上有真正突破性的贡献。原因在于这些方法只能用来处理“细节性复杂”，而无法用来处理“动态性的复杂”。

如果我们关注的只是细节性的复杂，研究其中数以千计的变数和复杂细节，实际上只会分散我们的注意力，而看不见哪些主要的互动关系及其变化形态。

 

行动可以推波助澜，也可以互相抵消。和帮派抢地盘一样。

 

使我们的思考支离破碎的原因之一，是我们的语言。

 

 

线性：：注满一杯水

 

系统思考：：5项变数的“水量调节”系统 1、想要的水位；2、现在的水位；3、两者差距；4、水龙头的旋转位置；5、水流量。

是原型的“回馈过程”

 

 

回馈分2中：不断增强；反复调节

其中包含 时间延滞

 

管理者可能没想到自己的期望会影响部属绩效的程度。

如果我认为这个人具有很高的潜能，我会特别注意和照顾她，他的潜能得以发展，当才华绽放，我觉得自己的评估是对滴，因此更进一步帮助他。相反的，哪些被我认为潜能较低的人，可能会在轻忽与不收重视之下，表现出没有工作意愿的样子，我因此更确信自己的评估是对的，而更不重视他们。

 

心理学家莫顿 ：“自我实现的语言”

也称匹格梅林效应