实施ERP，缘何保持高失败率？(转)

【IT168 评论】“找死不一定会死，还是有不死的几率！”在一阵会意的笑声中，万可这位中国ERP专家也不由得露出了苦涩的微笑。万可这句黑色幽默式的“戏言”是针对柳传志那句“不上ERP是等死，上ERP是找死”的“经典困惑”而发的。

    万可认为，“所谓‘等死’，是指不少企业意识到在竞争中如不进行信息化建设，会落后于竞争对手，并被市场无情地淘汰出局；而‘找死’只是说明目前国内企业 ERP工程的失败比率很大。”在接受本刊记者采访时，他收起了那调侃式的幽默，神情异常严肃，为目前国内企业信息化建设中出现的“失败率极高”这一现状深 感忧虑。

    ERP绝对不是一个产品，而是一个过程
    “ERP的实施是一个过程，一个非常痛苦的过程，”万可说，“如果将ERP的实施仅仅当作一次系统安装，那么企业肯定难于应对ERP的实施对其产生的冲击。”

    一般地说，ERP的实施需要2到3年时间才能见到成效。它不仅仅牵涉到企业在资金上的投入，而且会要求所有的员工在职责、工作习惯上作出很大调整，是企业 在权、责、利上的再分配。因此，企业对实施ERP一定要在财力、人力、精力和心理上有充分地准备。否则，当一部分人员因为机构的调整而失去原有权益，实施 开支远远大于预算开支，以及ERP系统在很长时间内不能取得应有效益时，企业内部可能会对系统的实施产生很大的反弹，从而使项目的实施半途而废。

    “像IBM、SAP、ORACLE等实力雄厚的ERP提供商在与国际巨型企业签约时，经常一签就是三五年的ERP实施合同，渐进式地在几年内分布实施，” 万可教授意味深长地说，“而国内不少实力不强的ERP提供商就像卖‘脑白金’一样，在推动ERP项目时仍然采取传统产品的‘扫市场’、‘铺货’等推销方 法，业务人员为了签到企业的ERP项目，展开低价无序的竞争，不切实际地满足用户的任何要求，只求卖出去即可，根本不做长远考虑，其结果是实施质量低下， 使ERP项目效果的普遍不理想。”

    ERP 作为一个过程，其实施顺序的重要性往往被人们忽视。很多企业实施ERP的顺序都是先上硬件与网络，再上ERP软件，最后进行培训。这样的顺序造成了ERP 前期投入很大，给实施带来很大的心理压力。由于软件的实施周期很长，等到软件完成时，硬件产品已经大大贬值，造成了不必要的浪费。另外，在软件确定之前对 硬件的需求不明确，往往造成硬件的超标准购买，也会形成浪费。“正确的顺序应该是先培训，再上软件，最后上硬件。”

项目经理的选择决定企业信息化成败
    企业在实施ERP的时候要做好3项选择：软件的选择、实施商的选择与项目经理的选择。“只要软件提供商有良好的信誉，有一定的开发实力，国外与国内差别不 是很大”，万可认为，“对ERP的主要考察内容在实现功能、实现方法、个性化程度、与企业业务流程的差异、管理水平等。”

    实施商可以选择专业咨询公司或者软件商。专业咨询公司的弱点是对所代理软件的理解程度可能不够到位，二次开发能力可能会较低。而软件商则可能对行业运行的模式不太了解。企业在选择实施商时应该排除上述弱点。

    “项目经理的选择十分关键，ERP成功与否的最大因素就是项目经理，”万可说，“国内企业在实施ERP时往往忽视了这一点。”

    项目经理人的工作是帮总裁作决策，但这个职业的重要性并没有在人才的选拔上体现出来。企业在聘用副总的时候都会非常细致地考察候选人的能力与人品，但在实 施ERP项目上对项目经理却不做任何考察。有的企业将对项目经理的信任建立在对实施商的信任上，以为选择著名的实施商，就相当于选择了好的项目经理。其 实，一个公司可能有几十个项目在同时实施，几十个项目经理中的能力也参差不齐，那么有可能整体实施效果就会大打折扣。所以说，企业如果没有高素质的项目经 理，就算所用的ERP软件很昂贵，所选的实施商很著名，也很难达到理想的信息化效果。

    “对于用户方，有了高素质的项目经理做出很好的配合，ERP方案成功与否的最终标准是市场检验，”万可向记者说，“所以，实施方（包括软件商与实施商）的实施战略应该得当。” 

应用“农村包围城市”的ERP实施战略
    很多国外知名企业的ERP软件在中国遭遇“滑铁卢”的案例屡见不鲜。因此，有远见的企业将实施能力当作考察软件公司与咨询公司的最重要指标。然而，实施成功与否，与是否有一个恰当的实施战略有着密切联系。

    实施战略是企业实施ERP的总体规划。ERP系统的规模与复杂性，决定了其实施的难度，以及实施失败给企业造成的巨大的影响。因此不论是实施方还是用户方，对ERP的实施战略都非常慎重。但出于各自立场与利益的不同，对如何实施，双方观点也有不同。

    实施方认为其ERP系统是根据科学管理理念设计而成，企业在实施ERP时应尽量对自身机构、制度与文化进行改革，以适应系统的要求。这样企业在实施了 ERP以后便可以在管理上上一个台阶。实施方一般不赞成在软件个性化上做出太多的工作，因为个性化的工作量过大会增加实施难度与实施成本，延长实施周期， 并且为以后的升级与维护带来困难。而用户方则认为企业的生存环境决定了企业的特殊性。标准化的管理模式再先进也不一定能解决问题，要求企业在短时间内做出 巨大的改革无异于将企业往火坑里推，因此希望实施方能够尽量满足企业的个性化要求。

    “在这两者之间僵持不下的时候，我们不妨跳出框框，换一种思维，采用一种截然不同的实施策略——‘农村包围城市’的ERP实施战略”，万可说。“ERP项 目是一项非常复杂的系统工程，ERP核心部分更是牵一发而动全身，相当于敌人势力强大的城市。面对这种实施环境，为了实施的成功，就必须从企业相对独立的 非核心部分，也即是农村部分入手，一边增强自己的信息化能力，壮大自己的实力；一边完成对农村的占领，为最后占领城市做好准备。”

    那么对于一个企业来说，哪些环节算是“城市”，哪些环节算是“农村”呢？企业无非是提供产品或服务的经营实体。从其流程来看，经营活动包括了原材料投入、 生产加工、人力、物力、技术能力与财力的保障、产出与销售。万可教授将生产制造的这一核心过程称之为“城市”，而将为该过程提供投入、产出与保障的边缘环 节称之为“农村”。因为生产制造依赖于边缘环节的内容才得以启动。投入、产出与保障的边缘环节服务于核心的生产制造，对其他环节的依赖性较小，因此在 ERP实施中可以率先启动，而不受其他部分的影响，等到大部份边缘环节得到实施，企业积累了信息化改造的经验与能力，就可以非常有把握地完成对“核心”部 分的改造。

    “农村包围城市”ERP实施战略有很多成功的案例。“其中，Dell 电脑最具典型。”1994年，Dell耗资一亿美金实施SAP的R/3，对公司经营的“城市”部分即生产制造进行改造。两年后，Dell 不得不放弃了SAP，宣告从“城市”开花的战略的失败。1997年，在交了一亿美金与两年时间沉痛的学费之后，Dell采用了“农村包围城市”的ERP实 施战略。首先选择了i2科技公司的产品对其采购（公司经营的“农村”部分）进行改造，之后又选择了Oracle对订单管理（公司经营的另外一个“农村”部 分）进行改造。一年以后，Dell 选择了Glovia的产品对其生产制造（公司经营的“城市”部分）进行了改造。最后完成了Dell的ERP战略。在介绍Dell 的ERP实施战略时，CIO Terry Kelly这样说道：“我们一点点地揭开谜底，从而获得比一次性ERP更快的回报。”

    如果做ERP只是写个程序，那就太简单了。一个好的ERP系统肯定代表了一种先进的企业工作流程，SAP称之为Best Practices。没有对各行业深入的了解，做出来的ERP系统是没有什么实际价值的。企业在决定要上ERP系统的同时也就应该准备改造自己的生成流 程，使企业的整体管理生产水平上一个新的台阶。

    上ERP最关键的有三点:一个是老大知道在干吗；第二个是必须选用一个国际水准的ERP产品，SAP,ORCALE之类的；第三是在这之前必须做好业务流程的梳理和优化(能重组最好)
如果没有第一项，基本上是个死；没有第二项，是慢性中毒，至多搞成不伦不类的东西，是企业现有流程的计算机化，而根本不是ERP；没有第三项，很可能只上了若干不引起个人/部门矛盾并且能够立竿见影的模块，比如库存财务模块，而引入不了关键性的产供销相关模块。