铺天盖地的ERP攻势：到底毁了谁？(转)

 【IT168 评论】 一些企业的老总只认ERP，如果你不说自己的产品是ERP他就瞧不起你，尽管他其实并不十分了解ERP。看看吧，铺天盖地的ERP攻势，真的把ERP给扭曲了。

    浙江绍兴某电子公司在短短一年的时间里先后上了两套国内最著名的顶级管理软件供应商的ERP系统，结果至今未能成功。今年4月的一天，笔者到该电子公司进行系统维护时，正好看到该电子公司的总经理与ERP实施方总经理在争吵。

   本来实施ERP系统把企业全面高效地管理起来是件令人高兴的事，想不到现如今演变成这样无休止的争执，实施双方都那么痛苦。企业信息化的巨大风险，让所有实施的相关者都不得不好好地掂量掂量。

    就目前来看，企业实现信息化主要有四种途径：1、从网上下载软件；2、定制开发软件；3、购买本行业成熟软件；4、实施ERP系统。这四种途径虽然成功率各异，但任何一种途径都有失败的风险。

    下面以具体的例子来一一分析这四种途径在企业信息化中的风险，以及一些相关的有效防范风险的措施。

    网上下载

    现在互联网如此发达，信息化软件随便一搜就是成千上万条，于是很多中小企业要上信息化项目，往往首先想到的是从网上下载软件试用。

    绍兴某铸造公司就是这样做的。该铸造公司想上一套简单的仓库管理单机版软件，于是开始在网上寻找。结果软件试用了一套又一套，就是找不到自己所需要的。

    原来，该铸造公司对仓库软件有一个小小的个性化要求，就是原材料进出、核算不但要与供应商相关，而且还要与客户相关。就是这样一个小小的要求，难为死了互 联网上大大小小的通用软件。也正是这样的多变的个性化因素，使原先想从网上下载软件的企业不得不改变初衷而选择其他途径。

    总的来说，如果企业的业务流程非常简单，比如只是成品的进进出出，并且对精细化管理要求不高，那就可以走从网上下载软件的途径，否则很难从网上找到令人满 意的软件。在网上下载软件时，那些蜂拥而至的信息会给下载者造成大海捞针似的艰难，人的精力不可能把这么多软件去一一试用。

    一些同行业或流程看起来与本企业极像的软件，下载后实际一用，就会发现东也不顺、西也不顺，真要用起来非得做大的修改不可。这是从网上下载软件的初期风 险。假如你有幸从网上找到了一款令你十分满意的软件，真的用起来后，你也还要考虑随着数据增加，软件的速度、安全、维护等的风险。、

    在此，想提醒广大中小企业的是，笔者发现，现在网上有非常多的软件（包括一些号称ERP的系统）还在使用老早就被淘汰的dbf、dbc数据库，这些数据库有两个致命缺陷：安全性极差和速度慢。开始用还看不出来，数据量一到几万条，你就等着蜗牛爬。

 

  定制开发

    软件的定制开发主要有企业自主开发和外包开发两种方式。迄今为止，定制开发软件仍然是中小企业，尤其是制造型、加工型中小企业实现信息化的最主要途径。

    绍兴某中型印染公司有自己的信息网络部，该印染公司起初选择了自主开发的方式来实现企业全面信息化管理。很快两年过去了，该印染公司自主开发的系统仍然只 停留在订单和进销存的模块范围内，很难再有新的进展。后来，该印染公司改选为外包开发的方式，在笔者的帮助下完成了最难的生产管理和个性化应收帐款系统。

    绍兴某汽车配件公司一开始就选择了外包开发的方式。经人介绍，两名即将毕业的博士生在导师的带领下到该汽车配件公司上门开发。然而仅过了三个星期，博士生们就选择了放弃，临走时扔下一句话：“我们导师说很简单的，想不到这么复杂。”

    绍兴某卫生用品公司也选择了当地一家软件公司进行软件的外包开发。当时只要求开发一套简单的单机版软件，结果在一个个性化业务细节上卡了壳，项目因此半途 而废，最后该软件公司连前期费用都不敢来拿。尽管上述企业现在的信息化系统都已比较成功，但这些企业都在信息化道路上走过了令人痛心的弯路。

    总的来说，定制开发软件的风险主要表现在人才的匮乏和开发进度慢两个方面。开发企业软件需要的是既精通计算机技术又熟悉企业管理的复合型人才，最好还要具 备良好的大局观和丰富的实战经验。这样的人才在传统企业内部和小型的软件公司里几乎凤毛麟角，而没有这样的人才把关，企业软件的定制开发往往难免走弯路， 甚至半途而废。

    由于企业软件的定制开发一般都是从头开始编程，工作量自然就大，其开发速度可想而知。而如果是企业自主开发，由于企业信息部的员工同时要进行软硬件、网络的维护，有时候真是分身乏术，开发进度慢的问题此时就尤为突出。

 

购买行业成熟软件
    行业成熟软件，顾名思义，就是本行业已经有相当多的企业成功应用的软件。表面上看，大家的行业相同、业务流程十分相似，购买这样的软件，其风险应该很低。但事实有可能出乎你的意料。

    浙江诸暨某针纺公司2005年花一万多元钱从诸暨本地的一家软件公司购买了一套成熟的管理软件，用于对公司加工户的原材料消耗、半成品加工生产、加工工资 等进行管理。由于该软件已在当地小有名气，并已经在当地不少企业应用，所以该软件的加工户管理模块在该针纺公司的应用是成功的。

    后来，该针纺公司的老总在体会到信息化的效果后有了更高的需求，他要求诸暨的那家软件公司进行二次开发，用信息化来全面管理企业。但半年过去了、一年过去了，那家软件公司始终未能开发出令针纺公司的老总满意的系统。万般无奈，该针纺公司的老总下决心换马。

    2006年下半年，当笔者经人介绍接手该针纺公司的信息化系统时，不得不明确地告诉该公司老总：“要我做，就必须推倒重来。”该公司老总最后只能接受这个事实。这就意味着，该公司整整一年多花费的金钱和精力都白白浪费了。

    购买行业成熟软件的风险相对较为隐蔽，因为相貌真的太像，很多时候只有用真实数据跑起来，才知道成功与否，但如果那时才意识到失败就得太晚了。

    所以，购买行业成熟软件不仅要考察该软件在其他企业已应用的情况，更要了解软件实施方的二次开发能力以及二次开发的成本。只有这样，当你发现该软件在某些方面不适用时，才不至于把整个软件完全作废而换用其他软件。

 

实施ERP系统

   一直以来都有“不上ERP等死，上了ERP找死”的说法，其实本文开头描述的一幕正是实施ERP系统的风险的典型表现。实施ERP系统投入高，成功率却不高，是ERP项目的最主要风险，而ERP项目的另一个重要风险却一直未能引起大家足够的重视。

    笔者曾应邀到绍兴某纺织集团做成本核算软件，发现该纺织集团花几十万元实施的ERP系统竟然只是订单加进销存再加财务的系统，生产预测、各工序的生产情 况、生产进度、键盘上的生产排程、车间班组生产调度、各工序的计件工资、每一订单每一工序的成本核算都出不来，离真正的ERP系统还很远。

    后来，笔者发现这种现象在并非个别。极端的情况下，有些只有仓库、销售寥寥几个模块的软件竟也敢叫ERP。看来不少企业的确都被蒙。

    其实不怕大家笑话，笔者自己有时也把一些大的项目叫做ERP，为什么要这样？因为一些企业的老总就只认ERP，否则瞧不起你，尽管他其实并不十分了解ERP。看看吧，铺天盖地的ERP攻势，真的把ERP给扭曲了。

    对实施ERP系统的风险规避，笔者谈几点管见。

    其一，千万要看仔细了，别把进销存加财务的系统当作ERP买进，当了冤大头还以为捡了个便宜。

    其二，时机不成熟就不要上ERP，这事可急不来，企业信息化又不是仅有ERP华山一条路。

    其三，中小企业上ERP还是要悠着点，需要慎重再慎重，因为你更应该注重企业业务流程的灵活性。

    其四，多考察其生产管理模块的成功案例，因为这才是ERP的核心和真谛。

    其五，还是要考察ERP实施方的二次开发能力以及二次开发的成本，那些二次开发和维护的费用超过购买软件的费用的事例并不鲜见。还有，如果只有代理商来实施，没有二话应坚决拒绝。

    购买行业成熟软件的风险相对较为隐蔽，因为相貌真的太像，很多时候只有用真实数据跑起来，才知道成功与否，但如果那时才意识到失败就得太晚了。

评论

5 楼 LucasLee 2008-01-04  

说的还是有点看头的.毕竟有实例好看

4 楼 charon 2008-01-04  

感觉是作者自己出钱攒得广告贴。除了说别人的不行，就是说自己怎么怎么行。
而且，erp实施的方法论貌似还没有摸到边啊。建议先拿陈启申2000年前关于mrp2的书去扫扫盲

3 楼 celine 2008-01-04  

诶，一看这种文章，偶就觉着自己出去做个独立顾问市场很广阔啊～

2 楼 ray_linn 2008-01-04  

ERP是一套成熟的管理体系，而不只是标着多少多少价格的软件，企业实施ERP的最大风险，来自于为适应ERP而采取的组织变革和流程变革，一套软件值得几何？但是变革中带来的阵痛和抵触，部门利益的重整，流程再造和流程创新的不适应，才是ERP最致命的问题。

ERP问题更多是管理问题。

1 楼 ray_linn 2008-01-04  

ERP不是软件，是管理，软件不过是管理的工具而已。