引子:
项目中十件最痛苦的事
NO.1:需求变更,我变我变我变变变!
痛苦等级:★★★★★
原因:没完没了的开会,没完没了的争吵,没完没了的修改……最后,项目失败,世界都清净了。
解决办法:
谈到需求变更,几乎所有的开发人员都谈虎色变,那简直是一个让人深陷的泥谭,相当多的技术牛人们,都倒在了需求变更的途中。
为了解决“需求变更”这件项目中最令人痛苦的事情,小P总结了几招。
第一招:找准目标
做项目就像谈恋爱,搞定一个项目,并不比搞定自己的女朋友技术难度高,对于大多数理工科出生的技术人员来说,搞定女朋友甚至比搞定客户更加难一些……因为至少客户丢了就算了,女朋友要是跑了,那可真是肝肠寸断、未语泪先流了。咳,扯远了。
当一小伙在找女朋友之前,肯定会在众多环肥燕瘦的MM中挑选,找准目标之后,展开猛烈的攻势。
做项目也是如此。当一个项目中,众多的客户纷纷提出需求变更之时,作为项目经理,就要思考一个问题,谁是最重要的目标客户?
这个重要的目标客户,可以是某企业的CIO、某单位的局长主任、某科室的技术员、或者某个窗口的90后小MM。总之,只要对这个项目的成功有最关键影响的人,就是最重要的目标客户。
而很多项目经理犯的错误就是,视客户为上帝,对所有客户的需求变更都来者不拒。最后的结果可想而知。试想一个小伙,今天对A女大献殷勤,明天为B女鞍前马后,第三天又为C女烛光晚餐,通常之下,这人的后果就是鸡飞蛋打,一个MM都捞不着。
曾经有一个项目,项目试运行时,客户的“需求变更申请”已经写到200多页,如果一一完成的话,十几人的项目现场开发小组,得不眠不休地工作到若干年之后。而这个项目能成功的在一年内完成,就靠的是“找准目标”法。把目标客户的所有需求变更,全设为最优先的等级5,放在200多页的“需求变更申请”的最前头完成,哪怕这个要求是“为了美观,在输入框的前面空二格”。
第二招:深入了解业务
女朋友过生日,你送过礼物吗?你见过有人傻乎乎地拎着一个小罗在世界杯上踢过的足球,作为生日礼物送给一个不爱运动的文静的MM?并热情地邀请MM去球场一起踢一场吗?
没见过?那么,你见过有人傻乎乎地指着笔记本、设计文稿、投影布等等媒介,拼命地推荐给客户某个业务流、模块、功能或者报表?而这个却是客户的业务流程里没有的、不需要的、或者不适合的。
这种场景,你是不是常常见到?
这就导致了,到了开发的中期或者后期的时候,问题集中爆发,不断地被客户提出重大的功能和业务缺陷,开发团队陷入需求变更无底深渊。
所以,对于一个开发项目经理要非常清楚的事是:业务流程是如何运作的?小到一个文档是由谁来签字,大到整个公司如何运转的,项目经理都要做到心中有数,至少要做到纸上有数。
开发项目经理只有成为了客户的“业务专家”,至少是“业务能手”,才可能极大的保障项目的功能贴近客户的需求,才能尽可能地避免需求变更。
下一次,如果你再见到那种盲目推销的程序员,就可以想想那只“小罗的足球”了。
第三招:寻找背后的真相
当你的女朋友生病时候,可能会有些奇怪的要求,例如,本来很讨厌榴莲味道的,生病的时候却想吃你“亲手摘的榴莲”之类的。如果你傻呼呼地跑到热带地区,千辛万苦地给MM带回来“亲手摘的榴莲”时候,病早好了的MM把臭哄哄的你和“亲手摘的榴莲”关在了门外。你只好大叹女人真擅变。
其实每一个擅变的女人背后,都有一个不懂女人心的小伙(小P语录)。当你的MM提出这样或者那样的要求的时候,你有没有想过,她为什么提出这样的要求?有可能MM提个很难达到的要求,只是对你撒撒娇,看你是不是真的喜欢她而已。
那么你在项目当中是不是经常碰到擅变的客户呢?每开一次会,就推翻了上次的需求,让你让项目的每个一版本之间疲于奔命。那么作为项目经理就需要考虑一下这个问题:需求变更的原因是什么?
可能某个客户提出“做新浪一样的网站”的原因是,他觉得新浪的首页内容很丰富,而过了几天这个客户又提出“做QQ一样的网站”,是他看了QQ的首页后,觉得配色比较活泼。
第四招:非请勿入
大学住校时,MM的宿舍楼,是一群光棍男生心目中的圣地。校花MM宿舍外的窗帘,常常是男生们目光的聚焦点。采访一下,你进入过女生的宿舍吗?心情是如何的?是兴奋?还是惶恐?迎接你的是MM的笑脸?还是MM的一句“流氓”?这之中的区别,是不是因为前者是MM邀请去的,所以心情兴奋、MM也高兴?那后者是不是以尾行、潜入等非常手段进入的,所以心情惶恐,MM唾骂?
女生宿舍、非请勿入。
而当你在做项目的时候,会不会也碰到这种“女生宿舍”呢?例如,涉及到客户的行业机密、某个部门的部门利益,或者某位大佬的年终红包?所以,项目中会遇到相互扯皮、莫名其妙的变更,拖时间、不点头等等需求变更的情况,你还会奇怪、摸不着头脑吗?这是因为,你没有经过允许,已经进入了某个“女生宿舍”了。所以,项目经理要清楚的知道:哪些业务不能碰?
曾经有一个项目,某个机要部门常常做无理的需求变更,拖着项目二年未能结束,最后只有宣告失败。换了一家机要部门选的软件公司,却很快就完成了。其实二个项目功能基本一致,唯一的改变是后来的软件公司,将某个收费流程,改回到了机要部门负责。
明白了吗?
最后一招:置之死地而后生
如果以上几招通通不灵,最后没有办法的办法,就是向CEO、CIO、总监、经理、部长、局长、或者任何一位重量级大佬哭诉了,让他们来解决这个问题。这方法与恋爱时走“岳母路线”有异曲同工之妙。
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