这篇文章其实很有意思,想要Flash游戏创业朋友不妨自己心里掂量一下。以下是正文:
游戏的总体规划,包括盈利框架设计和游戏结构设计。事情是分先后的,先做的影响后做的。
对于一个自主研发和运营的游戏公司。究竟是先做游戏设计、还是先做盈利框架设计,两种选择的结果肯定不同。
选择先做游戏设计,盈利框架设计就更具挑战性,后期的运营工作也更麻烦一些;选择先做盈利框架设计,对游戏结构设计约束就很大。正因为游戏结构上要满足盈利框架的要求,所以很多游戏的创新内容总是浮于表面,也就是通常所说的换皮。
下面说明不同条件下的选择:
先做盈利框架的一般是小公司,以及一些想游戏量产化的大公司。
对于仅以牟利为目标的小公司,一般都是选择先做盈利框架。因为游戏运营起来比较稳当,就算是做个其他游戏的翻版,只要运营管理的好,收益就不会比其他游戏差。
一个游戏成功后,模仿者首先是抄游戏盈利框架,盈利框架又决定了游戏内容框架,所以一大堆游戏,给人的感觉是千篇一律,整个行业设计水平低下。
实际上,是顶级创意的泛化。这就好比开始只有一个人会做蛋炒饭,后来大家都会做蛋炒饭了,喜欢吃这个饭的人这么多,选好地点摆个摊就是赚。要稳赚钱,方法就不用变。
反倒是你要想创新,搞出个大众都不习惯的口味,也少有人买你的蛋炒饭了。最终是浪费鸡蛋浪费米,做的赔本买卖。有人反对说:“要是尝试做出大众都喜欢的口味,那不也能发财吗?”这又涉及到以下几个问题:
1.人有多少时间、精力,又得用多少油、鸡蛋、米、电来尝试做新口味的蛋炒饭,这些都是属于投入。时间、精力投入太多,收入就减少,道具用得多,成本就高。之后必须有足够的回报才能避免亏本。
2.由于资金有限,在时间、道具数量限制下,有多大可能性做出新的大众喜欢的口味。
3.当好不容易尝试做出一种大众喜欢的口味后,对手是不是很容易就获取这项技术?答案是肯定的,天天到你的摊位前看你怎么做就可以了....你想保密得像可口可乐配方那样好,保密工作也对应着成本,但恐怕还是会泄露出去。另外,同行也不是吃素的,很有可能很快就分析出你的做法。等于是你花了很大代价,帮别人做了研发工作。
结合以上三点可以看出,做创新的研发风险实在太大了。小公司资金、人才不足,只好老老实实地做个跟随者,由于市场空间仍然是巨大的,只要利用别人的成果创新地运作,仍可赚得盆满钵盈。
而对于想实现游戏量产化的大公司,它看重的是市场和用户占有率,不但直接收益很高,也便于开展增值业务(PS:量大是致富的关键嘛,劳斯莱斯被大众收购就说明了这一点)。
统一的盈利框架可以使游戏产品设计过程‘精简’很多,通过巧妙地换皮,快速做出不同题材、主题、风格的同类型游戏,可快速发展用户群、抢占市场空白。例如某电影大片即将放映,公司很快就可以做出相应题材的游戏,在市场上占得先机(PS:因为采用模式化的设计,开发效率极高。),使很多电影爱好者转变为自己游戏的用户,电影的宣传也相当于是为游戏做宣传。因此,这些大公司也是先做盈利框架设计的。
先做游戏结构设计的,一般是游戏爱好者团体。但难以获得投资做后续开发。
对于游戏设计目标志同道合的人组建的公司,或是工作室,他们做游戏主要是为了实现设计理想,把游戏设计作为终身事业来做。所以必定是先做游戏设计,后做盈利框架。只要产品特色能吸引和留住玩家,可用的营销手段是非常多的。
从研发投资的角度来说,我认为,先做好游戏设计的公司更具投资价值。因为产品特色非常突出,所以成功的回报率比其它的高得多。但国内很难找到一家这样的公司或工作室,这也不奇怪,大部分人工作不是为了发财就是为了生计,集合一群志同道合的人本就很困难,长期在无收入的情况下做一件事就更困难了。所以一般都是业余合作的,这样就很难吸引投资了。(PS:目前的投资热吸引的普遍都是公司团队跳槽。而这些团队被投资的理由,往往是其有成功的产品,被投资后改变原先设计的可能性不大。)
大型研发公司:传统型项目遵循统一的盈利框架设计,创新型项目先做游戏结构设计。
对于大型研发公司,在实现了游戏量产化的同时,高层总是希望做出特色鲜明的好产品,毕竟产品口碑也是公司发展的关键因素。比如蜗牛,公司的年项目安排,80%是传统型项目,20%是创新型项目。虽然有这样的创新型项目安排,然貌似既有创意又有执行能力的好策划很难找。
我认为,好策划并不稀缺,但大都被闷在公司的既有项目组中。这些人很有想法又有能力做事,但通常的工作只是为既有游戏添加设计一些小目标,起到给游戏润色的作用,根本没机会规划游戏体验结构,并且项目进度安排是固定的,为了赶进度,也很难有时间做新设计。于是很多创新的想法就一直拖到项目结束。紧接着开始下个项目,哪知道下个项目的总体设计和进度也已经安排好了,大家又像前一个项目一样忙活。
改变公司的这种人才工作状态,必须是公司自上而下推动的。高层要利用公司的资源创造一些条件,放手让一些人去做。例如,建立企划部,让一些想做新游戏的人做企划;建立模块设计部,对游戏中可高度复用的一些模块,让对其有深入研究的人做专项设计等等。前期为了成本考虑,做一些例如低薪的苛刻条件也不要紧。毕竟有了这样的环境,志同道合的人会自发集中起来合作。公司高层可以经常观察,发现具有含金量的设计,便可着手启动项目,使发起者能够全力以赴地跟进。这些人本就很希望做成的事,所需的只是高层的支持和推动了。
在工作中我发现,蜗牛的高层是有这样的意识的。07年成立的一个试验性项目,其立项过程就如上面所说的一样。只不过该项目仅是被高层认可,公司基层对其了解很少,所以一直缺少开发支持,总监对此项目也不抱希望。此外,公司员工转项目的机制不够灵活,有些美术对该项目感兴趣,但其他项目组不放人(PS:谁不希望自己项目的人手多一些啊)。而项目对外招人肯定不能说是志同道合,加上其他一些问题,所以这个项目做了大半年,成果却不多。
然而,假设这个项目一开始就吸引了多人,形成完整的设计团队,加上高层的推动,这时候已经可以做出出色的产品了,绝对不会像现在千篇一律的网游。即便是在当时缺少开发支持的情况下,游戏也已经设计得特色鲜明了。证明这样的过程对产品设计是有益的,适合研发实力强、资源丰富的大公司。
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