联想冲刺CMM3透明报道（3）

联想冲刺CMM3透明报道（3）

肖文秀

（本文转载自软件工程专家网www.21cmm.com）

　　 编者注：联想软件事业部在2001年1月通过CMM二级评估，一年以后的今天，他们又在冲刺CMM三级。这是中国民族软件产业的一件大事，因为虽然东大阿尔派已经过了三级、华为印度所已经通过四级、摩托罗拉已经通过五级，但这些公司是否能称为民族软件产业，本身就是一件争论不休的事情…

　　在联想的冲刺过程中，21CMM将进行全程跟踪报道。

时间：2002年1月9日
地点：联想先锋大厦
人物：主任评估师：Paul，英国路透集团伦敦公司的CTO
Sponsor：联想电脑公司助理总裁、 软件设计中心总经理韩振江

项目经理：
　　于辰涛：高性能机顶盒项目
　　和立波：华山幸福之家项目项目经理
　　张磊：B1扬天幸福办公项目项目经理

华山幸福之家项目组

　　华山幸福之家项目组是轻松地笑着走出评估现场的。作为联想软件成立之初的19个老员工之一，项目经理和立波去年也参与了CMM2的推动与实施。和立波笑着说，与去年通过CMM2不一样，现在经过一年时间的准备，项目组在面试前就已经胸有成竹，所以通过面试后也并没有太多的感慨，感觉这是顺理成章的事情。面试也很简单，只是把项目开发从开始到开发进程一直到结束，对整体过程做一个汇报，评估师根据这些情况来判断是否符合CMM3的标准。

　　CMM2的通过和过去一年CMM3的推进，使得华山幸福之家项目组深切感受到了标准化、程序化工作的益处。和立波介绍到，华山项目时间非常紧迫，又涉及到许多新技术。通过实施CMM2级规范积累的经验，使得华山项目做到井井有条，忙而不乱。而cmm3对于软件过程的控制要比cmm2细得多。它通过明确的定义组织级和项目级的软件开发活动，使得一个项目组的开发过程对于整个部门都是可见的。当然这要求项目组成员完成更多而且质量更高的文档，同时为了及时跟踪项目的进展情况，在项目跟踪与监控方面也做得更加完善，这使得项目经理可以用具体的数据来预测项目未来的进展情况，而不是仅仅凭经验。刚开始做cmm3时，的确觉得这些标准化的约束增加了很多工作量，很麻烦，但是在实际过程中才发现这样的过程确实是项目管理必需的，每两周所有的人员可以看到项目的某个子任务的进展情况、是否在控制之内等等信息。CMM作为一套科学的项目管理规范，通过计划监控等手段有效地将项目风险降至最低。此次，华山项目仅比计划时间延期2天，可以说是CMM有效的规范管理发挥了重要的作用。

　　项目组总的感觉是，联想软件通过cmm3评估确实使得整个软件管理水平达到了一个新的高度。谈到下步冲击CMM4，和立波认为，CMM4的难度更大，CMM4更趋向于正规化管理和工厂化开发。实际上，CMM4所要求的KPA(关键过程域(Key Process Areas))增加并不多，更多的要求是积累，是CMM3执行过程中大量数据、项目的积累。这就需要通过大量的项目积累完成。

项目背景

　　华山幸福之家项目是由消费电脑事业部委托软件事业部为华山新品电脑开发的随机软件项目。本项目主要目的是为了充分体现华山电脑的系统理念-数字生活DIY，满足用户个性化的应用需求。个性化，模块化是整个项目的主要特色。本项目提供“幸福之家”核心模块(包括调度，事务处理，上网平台等功能)和扩展软件功能包。

高性能机顶盒项目组

　　从评估现场出来的高性能机顶盒项目组成员看上去还略微有些紧张。当被问到是否紧张时，项目经理于辰涛略带着些许程序员所特有的拘谨但很有底气地答到，心里有底，今年实际上并不紧张。于辰涛去年也参加了CMM2的评估，不过那时他的身份是项目组组员。他介绍到，实际上去年通过CMM2是最紧张的，那时候，大家都刚刚接触CMM，对这套标准非常不熟悉。连怎么做是对的，怎么做是错的都心里没底。而现在，经过一年的推进，大致对自己的实力和CMM的标准都心里有数，所以实际上并不紧张，知道按现在的实力通过没有任何问题。

　　于辰涛也感慨的说，评估师不好糊弄，评估师对项目的把握很清楚，问的问题也很有针对性，哪怕面试中拿错了一份文挡都会被发现。要想混过去是很困难的，能够通过的确靠的是实力的提升。

　　刚开始在项目组推进CMM时，的确遇到了一些困难，一位组员笑着说，刚开始时，项目组内的spto人员被要求填写大量文档时，他们就抱怨到，这么复杂的表也太难填了，有用吗？。可以说，当时是“被迫”接受CMM标准的约束。可是，随着对标准化工作的适应，项目组越来越感觉到了CMM所带来的益处。

　　于辰涛说道，以前项目组遇见的最大的困难就是怎样抢“时间”。开发时间非常紧，再加上硬件产商和服务提供商在实现方式上具有相当的可变性，使得整个项目的风险相当大。这样就经常导致产品开发延期和最终产品难于符合用户需求等问题。而且特别从项目管理的角度，这样的产品的最终发布日期是不确定的，导致整个研发管理比较混乱。

　　但是在对项目进行了cmm3方式的管理之后，项目首先选择了一种合适的软件开发周期，定义了适和的软件开发过程，对于相关项目组采用了较强的组间协调的管理方式，对于项目组成员安排了定期的有针对性的培训，同时还加强了同行评审以提高整个工作产品的质量，这使得项目开发从需求分析到设计到编码一步步有条不紊的展开，一直处在可控的范围之内。软件质量有了一定的提高，延期发布的现象也少多了。

　　在体会到这些益处后，现在项目组再也不抱怨研发过程中填写大量的文档，进行大量的同行评议以及接受CMM的其他约束了，因为他们发现，的确是磨刀不误砍柴工，现在的规范化、标准化的工作使工作效率、质量都有了很大的提高。

　　于辰涛还提到了CMM的一个别的益处，这种标准化的工作使得每做一个项目都能把这个项目开发过程中的经验沉积下来，以机顶盒项目为例，做完了这个项目后，以后再做后续项目就可以查找很多这个项目的资料，对于后续研发的进度能够有个很好的控制。

　　于辰涛还很感慨的说，联想推行CMM的成功，的确很大程度上源于决策层的正确决策和坚决推动。象CMM这种标准化的工作，只能是自上而下的推行，而不可能自下而上的进行。原因很简单，很多程序员都有自己的工作方式，他们一般也不会主动地去用一个标准化的框子框住自己。 　　

项目背景

　　高性能机顶盒项目，主要是为联想公司的新产品-高性能机顶盒提供软件平台。这个项目是基于Windows CE 4.0平台和Venus 2.0开发环境的，主要工作是提供稳定的机顶盒软件运行平台，裁减windows ce操作系统，移植硬件驱动程序，定制机顶盒操作界面等。这个项目涉及到硬件设备oem提供商、视频服务提供商、软件平台、驱动程序、操作环境等诸多部门。

B1扬天幸福办公项目组

　　B1扬天幸福办公项目项目经理张磊是联想软件的元老之一，做消费软件的他，对编程可谓再熟悉不过。但是他对CMM的感受却与另外几位项目经理不太一样相同。

　　他认为施行CMM实际上给项目开发带来了一些困难。首先，按照规范和流程实施项目管理会增加项目工作量和周期，这与及时满足客户需求、迅速相应客户需要存在一定的矛盾。其次是规范与项目实际工作情况还存在一定差距，现在尚未根据实际能力和组织特点找到最有改进之处，换句话说：也许改进项目管理能力的关键就在那么几点上，但现在还没有找到，劲没有使到点子上，而是全面铺开，这样就很容易导致降低效率。

　　在项目开发的过程中，张磊及项目组成员感到按照CMM规范做项目是很不容易的事情。张磊认为，项目开发要求项目经理全身心地投入，最好不要有其它事情干扰。由于客户需求要变化和时间非常紧迫，项目经理实际上要承受非常巨大的压力，现在施行规范化实际上是给了项目经理更大的压力。

　　张磊认为，设计中心应该更多地考虑项目开发实际情况，具体分析哪些是最首要的问题。哪些是最致命的问题，应该指定专项改进计划，比如从需求到设计，这样就能使过程改进和项目成员都能够把有限的精力用到最需要的地方。应该让规范更符合我们实际，现在看有些脱离。目前设计中心对项目经理的培养和重视(激励)程度还不够。

　　虽然看上去张磊对CMM并没有达到完全地认可，但是张磊也觉得CMM的确对软件产品地质量和进程都有了很好的监控作用。张磊认为，不管是选择了什么样的标准，最关键的使产品的质量，不是为了过CMM而过CMM，而应该真正使得CMM能够推进整个软件开发管理工作的标准化、规范化，提高软件开发的水平。

项目背景

　　B1扬天满意办公项目是由商用电脑事业部委托软件事业部为扬天新品电脑开发的随机软件项目。《满意办公》秉承联想多年软件应用及用户经验，一切从用户的需求出发，致力于向中国广大用户提供易用、易维护、功能丰富和领先的技术应用平台。《满意办公》在办公、网络、安全、休闲和服务五大方面提供了丰富的功能软件，满足用户基本的商务办公需求，体现更加实用的设计理念。