基层管理者的角色定位

引言：

       2014年9月10日是老师节，而这一天，我也开始正式踏上了管理这条路线，值得自己纪念的日子。

       从毕业入职到现在已整整三年有余，曾经的目标，3年计划是把技术基础打扎实，5年计划是能在某个领域上有所有突破发展。最近一年我的几个领导经常问我，考虑往哪个方向发展，我的回答总是很坚定，我想走往管理方向，做一个综合性的人才。我深知自己不是技术上的怪才，但我是技术的痴迷爱好者，我沉迷于技术学习中，享受解决大家碰到的棘手问题的那种成就感。

      就这样在今年的7月份的某一天，老大找我谈话，告知我说是否有意向去做某项目组基层管理者，虽然不是我当前所处的项目组，但我还是同意了，我不会因为不熟悉而感到后怕，反而觉得是一个挑战，从另一方面来说，也是我自己的发展所需嘛。就这样，我踏上了管理这条道路。

 

背景：这是我在基层管理答辩前，学习了有关管理者角色的定位和思考，这里完全是自己对角色理解的总结，这篇也算是一个开篇，后面会不断把自己对管理的思考进行总结。

 

主题：基层管理者的角色定位

图1   基层管理者的角色定位

        以图1来表示基础管理者的角色定位的几大方向。

 

一、技术领头者

      作为基层主管不是意味着可以脱离技术完成做管理者，相反的，对管理者来说，技术的要求更高，如何带好这么一个基层团队完成一个项目，需要管理者的技术识别、引领、积累。如果一个主管能力一般，如何让下面的兄弟服你，听从你的任务安排，这个时候，你需要有一个能服从的东西，那最基本的东西便是你的技术能力要服众。

      试问一下自己：

              兄弟们是否认为只要是负责的特性开发，你都能很完美高质量的输出结果？

              兄弟们平时碰到技术或方案上的问题时是否会主动找你讨论，希望从你这边获得有效的帮助？

              兄弟是否认可了你的技术能力？

       如果以上有一点还不成立的话，那作为基层管理者会相对困难了，因为首当其冲的莫过于需要队员的支持了。

      作为技术领头者可以从几个方面考虑：

 

      a)  技术识别

       作为项目团队需要识别当前这个项目团队需要哪些技术能力，编程语言、框架、开源组件、开发工具、编程环境等方面。项目支撑需要的不仅仅是会某种技术开发语言，团队需要提前识别需要的技术能力，提前做好技术积累，为项目的做好准备；

 

      b) 技术引领

       团队技术的学习不要简单的告知大家，我们需要会什么样的技术，大家按期完成学习。如何最有效的让大家把相关技术在最短时间最有效的掌握很重要，基层管理者需要好好的思考了。方法多种多样，每个管理者都不一样，至于我现在所处的团队，目前因为比较成熟，还没有涉及这方面。

 

      c) 技术积累

      技术积累不用我说，当你在看这篇文章的时候，你收获着我积累的知识，我巩固自己的知识；你可以提出问题把我问倒，我为了回答你提出的问题再次深入学习思考，就这些技术积累的好处了。但困难不是在于怎么去总结，而是在于做总结的动力，没有KPI指标牵引的输出，未必大家领你的情。这时基层管理者要考虑如何做好团队的技术积累，这是一件长久艰巨而又十分必要的任务了。技术积累的方法有很多种，最近学习了些项目知识管理方面的方法，其中分为做前学，做中学（也称AAR），做后学等在项目过程中的项目知识管理方法，其中AAR是我非常赞同的方法，最近开始打算在我的这个团队中进行下去，期待获得好的效果。

 

二、项目管理者

       项目管理者相信很多人都能很简单的理解了，作为基层管理者，做好项目的规划和风险控制是个承上启下的工作，不仅上级领导看重，你的团队成员也非常的需要。看过很多基层主管总认为项目最容易出绩效，故而让主抓项目进展和质量，而忽视了团队建设和技术领头两大方向，成功的领导者是不会整天盯着下面的兄弟加班加点的完成任务的。     

 

      a)  项目关键领域设计能力

       作力团队的领头者，这是基本的要求，正确把握关键领域的设计，避免项目的关键领域因为每个人的理解不一导致进入错误的方向，从而为后续的项目开展带来更多的问题和困难。或许这个领域不是你来亲自设计，让需要你来把关。

 

      b) 项目计划

       没有计划就是一个松散的团队，一方面项目进度无法保证，另一方面让团队成员觉得自己没有了工作进展的概念，别说工作的冲劲了，每天都觉得可以留到明天再做，最后只能导致项目进度缓慢，老大可就要批评你了。

       做得好的项目计划，可以把整个团队的工作激情调到起来，工作效率的提升。所以我一直认为管理者需要适当的减少一些开发工作的承担，每天多花点时间来思考，项目计划和进展的问题，保证团队项目进展的健康稳定的开展。

      项目计划很多方式，我自己也在学习过程中，后面再具体讨论。

 

      c) 风险识别及控制

       风险是项目健康发展的隐患，如果不及时控制，最后的结果会导致整个项目进度问题，严重的会导致项目无法正常结束。故在项目开展过程中上需要及时发现风险点，提前曝光风险，制定解决计划，定期检查风险是否解除，若无法在自己团队内解决，就需要及时协调资源或是求助领导了。

 

三、团队建设者

       基层管理者在项目管理下，团队建设也占据着非常重要的地位，为什么有些团队会不断的出现杰出的人才、管理者等，团队整体绩效都很好，而有些团队总是平平的，没有人才的输出？一方面还是和管理者有关系的，管理者如何把团队建设好，如何让每个成员都能发挥自己的能力为项目做高质量的输出，另一方面都能有自己的个人发展。需要团队管理者好好思考了。

 

       a) 绩效管理

       几乎工作的人都有KPI吧，只要有KPI，就有着绩效管理的工作，如何引导团队成员创造绩效，有些成员不明白为什么自己做得加班加点干活很努力了，最后绩效考评的时候又不尽人意；有些人觉得自己做得比别人好，最后绩效却比别人差等等。这些需要主管好好思考，如何做好引导，如何让大家觉得你在绩效考评时做到的公平公正了。

 

       b) 团队氛围

       团队氛围，一个老鼠屎会坏一锅粥，氛围也是如此，好的团队工作氛围就好比在新鲜空气下生长，是健康的；在充满勾心斗解、KPI导向的工作、消极报怨的团队只会让这个团队越来越走下坡路了。

 

       c) 团队能力建设
       管理者不容忽视团队成员个人能力的提升，一方面：项目往往需要我们每个成员尽可能的承担更多模块的能力；另一方面：个人能力的提升让员工有个人发展的满足感，很多员工进到公司来不仅仅为了赚钱，另一方面还是自己个人发展的需求。

 

总结：

        管理者是团队的领头羊，是带领团队高质量完成项目目标及团队成员能力成长的领头人。

        用马云曾经说过的一句话：员工离职的原因林林总总，只有两点最真实，1，钱，没给到位；2、心，委屈了。这两点也是基层管理者在平时工作中多多思考的方向。