什么是好的经理人

   半年前，前一個老闆跟我說過：好的經理人要作到以下： 一，把專案、產品做好。最基本的要求，連這個都不行，很難混的。 二，把人帶好。既然帶了人，就把團隊帶好，要鍛鍊、要培養、要凝聚。人好了，事情自然就好。 三，準備好接班人。把上面兩件事情做好之時，你也算是成熟的經理人了，如果這時候你的接班人帶不上來，你的雙腳離的開這個地方嗎？ 不過據說一般經理人通常只做了一或二，好一點的是作到一與二，能三點達陣的不多。聽過這席話之後又是半年，我的雙手雙腳都還在原來的地方～就知道我是那一級經理人了。不過，還是厚臉皮為這個第三條加上一點點變化：「準備好眼睛往前看的接班人」原因是，既然多數經理人只能做好一或二，那麼也就是說，實務上，能作到一或二大概就夠格當經理人了。也就是說，平凡如我之輩，只要老闆轉調、升官時，都有機會順風升上經理人。但是如我這般平凡的工程師當上了經理人的問題是什麼呢？ 要知道，如果帶頭的總看到半年的前景，那麼這個團隊就很難做出超過半年視野的事情。為甚麼？因為事情都是帶頭的在決定嘛。太夢幻、不實際、太機哩括啦之類的，帶頭的只要一句話就可以壓掉很多想法。 但是老師、爸爸和媽媽都說「書到用時方恨少」，很多事情半年前不試試看，三個月後就只能跟著人家屁股後面擦地板了。 而這種事情是會累積、循環的。太多負迴授在圈子裡，一整個就很難轉過來了，這個在System dynamics裡都有提到，類比電路也是類似的理論。 基礎大概是這樣，回到接班人議題。 當我們選了個接班人，而這個傢伙幾年後混得不錯又升官加爵，一句話能影響許多營收與許多人的生活。套用上面的想法，他看得遠不遠實在就很重要。因為他的權重很大啊。...