CIO: 一个好汉三个帮

每个知名CIO的背后都有一群好帮手。要是身边没有一群信誉可靠的人，你是没法爬到高位的。而那些精明的CIO会培养一群久经沙场的帮手，以便对方能跟随自己到另一家公司，甚至到另一座城市。

当CIO来到一家面临困境的公司时，身边需要有值得信赖的运营专家，好帮助自己仔细分析问题，而不是“背后捅一刀”。战略型CIO还需要一流的沟通人员帮助起草文案，以便更好地把自己的想法传达给对信息化有抵触情绪的员工，同时传达给对技术一窍不通的公司高管。

所以说，哪个CIO不希望身边有擅长规划的好助手、有擅长管理全球软件部署工作的项目主管呢？

CIO要有

“梦之队”帮手

阿默普莱斯金融公司（Ameriprise Financial）是从美国运通公司分拆出来的一家财务规划公司，年收入达100亿美元。Glen Salow是该公司负责服务交付和技术的执行副总裁，他平时非常留意那些曾与自己共事的25～30个人。一有合适的机会，Salow就会把对方拉到自己身边。如今，他手下有3个核心的帮手，包括两名专业的沟通人士和一名知识产权律师。Kathie Wilson是其中的一名沟通人士，她是变更管理专家，双方共事了11年，最早是在美国运通公司。Wilson负责密切关注员工们对于公司实施的技术变更反响如何，并且帮助上司与员工们进行沟通，以应对这些问题。

Salow几乎是上市公司中薪水拿得最多的技术主管之一，据证券交易委员会的备案文件显示，他在2007年的收入超过了700万美元。Salow说: “真正困扰你的不是你所担心的事情，而是你根本不知道该为哪些事情担心。为了解决这个问题，你就必须依靠帮手，听取他们的意见。”

Salow本人被主席兼CEO James Cracchiolo招聘到了阿默普莱斯金融公司，之前俩人曾在美国运通公司共事。长期以来，CEO都招聘自己青睐的经理来担当要职。Chris Patrick是某猎头公司的合伙人兼CIO，Patrick表示: “技术主管们都很清楚，自己对公司的利害关系其实不亚于CEO。如果CIO管理成千上万的员工和数十亿美元的资金，那么一旦犯错，就有可能导致公司股价下跌、经营陷入困境。所以，CIO一定要有值得信赖的帮手。”

CIO手里应该有一份帮手名单，他们就如同“梦之队”一样，可以帮助CIO度过种种难关。通常来讲，“梦之队”帮手名单中应包括: （1）公关大师，负责在公司内外为技术主管、整个IT部门塑造形象; （2）值得信赖的信息员，负责从IT部门内部、技术部门以外的其他有影响力的人物那里收集信息; （3）精明的律师，负责与供应商谈判、保护知识产权; （4）技术专家，负责排除故障、解决日常问题; （5）招聘能手，他知道你的工作方式，并且为重要的空缺职位找来拥有丰富技能、与团队相处融洽的人员。

Ken Harris是美国嘉康利公司（Shaklee）CIO，他曾是百事可乐公司的前任CIO，并先后在耐克、盖普（Gap）等知名大公司就职。Harris认为，他成功的关键在于结识了项目主管Rhonda Sias，并且持续与她合作，在过去的十年里，他们俩在4家公司一起工作过。作为Harris的帮手，Sias拥有技术功底、业务知识以及高超的交际技能。“很少见到这三个方面都很精通的人才。”Harris说: “Sias多次帮我度过难关。”
寻找适合你的帮手


如今，渴望获得超级明星地位的IT主管们必须借助帮手。

Jeff O'Hare是West Corp.的CIO，West Corp.是一家年收入达23亿美元的业务流程外包提供商。O'Hare的专长就是收拾烂摊子，让出了岔子的IT部门重整旗鼓。之前，O’Hare曾在胜腾集团（Cendant）担任高级副总裁，全面负责整个企业，这是一家年收入达200亿美元的服务联合大企业（后来拆分成了4家公司）。胜腾集团请O'Hare来，就是为了救治一笔出现了问题的外包交易——与IBM公司签订的价值15亿美元的交易。O'Hare在任何一家公司都很受欢迎，他与胜腾集团的各类员工打成一片，由此清晰地了解了技术采购及外包合同的财务细节。

“每当遇到需要整顿的情况，我就需要身边有一群久经考验、值得信任的人。”O'Hare表示，能够事无巨细地知道你的重要下属如何工作，这可以大大提升实施变革的能力，还让你长了更多的“眼睛”和“耳朵”。

另一方面，CIO身边的帮手也能够受益匪浅。那些忠心耿耿的帮手（比如与某些CIO签约的招聘人员和顾问）表示，懂行的技术专业人士经常跟在某个CIO身边，能够学到更多的知识，得到宝贵的客户经验，自己也积累了领导能力，对于将来的职业发展大有裨益。

去年，John Melott跳槽到埃森哲公司，担任IT顾问兼经理。他曾跟随一名CIO（Wayne Sadin，现供职于Loomis公司）换过6家公司，前后时间长达18年。Sadin称得上是CIO这个圈子里面的精英，早在2000年他在联合银行公司负责技术时，年薪就将近76万美元，而且享受着通常只有超级明星CIO才有的待遇: 车贴、财务计划服务以及乡村俱乐部会员卡等。Sadin是一名创新者，善于把技术与业务战略结合起来; 而Melott的专长在IT运营方面，包括设计基础架构、管理数据中心以及领导技术服务。Melott说: “我知道，每当Sadin来找我，那总是一次好机会。Sadin带着我全国各地跑，每一次我的眼界都会变得更宽。”
项目经理: 主持大权

优秀的项目经理总是很吃香。美国嘉康利公司（Shaklee）的Harris说，优秀的项目经理永远不愁没工作。嘉康利公司是一家私有性质的多层次营销商，销售清洁品和营养品。Harris在1998年曾担任耐克公司CIO，当时他发现耐克欧洲分公司的ERP项目遇到了麻烦，“如何让项目返回正常轨道，并最终成功完成项目是我的头等大事。”Harris说。

Harris让Sias负责这个项目，Sias在组建团队、激励人员方面有一套本领。Harris说: “有了Sias这样的人才，你知道自己能全面、准确地了解当前发生的事。与Sias经常沟通情况，就能清楚地知道需要做出哪些决策、哪些具体工作，才能确保项目最终取得成功。”在Sias的帮助下，耐克最终挽救了那个ERP项目。Sias还为耐克公司使用仁科公司的人力资源软件夯实了基础，这套软件是耐克公司部署的第一套真正全球性的应用软件。Sias敬佩Harris的地方在于，“他既有卓有远见的IT想法，又有真诚的心。”

1999年，Harris离开耐克，前往旧金山担任盖普公司（Gap）的CIO。2000年，Harris把Sias招过来担任副总裁，主管供应链这块。他们俩一直在盖普公司共事，直到Sias在2003年离开盖普，成为一名独立的咨询顾问。

2004年，Harris在雪佛龙担任顾问，Sias为供职于雪佛龙公司的Harris提供咨询服务; 最近，Harris跳到嘉康利公司担任顾问。Sias说: “我和Harris彼此很信任，在需要帮助的时候都会向对方求助。我的特长在于，拥有足够的项目领导能力，而且恪守职业道德标准。”
公关大师: 提升CIO的形象

通常而言，CIO在业务战略上都缺乏应有的本领，而这又是CEO希望CIO具备的最重要的技能之一。许多技术主管都承认，自己需要别人帮助才能向上司和下属传达内心的想法。公关大师不但能帮助CIO做到这一点，还能提高CIO在公司外头的声誉。形象好的CIO能吸引新的人才加入IT部门。

某某同事升任公司的CIO，但IT部门以外的同事却很少有人知道他的才干和成绩，这个CIO就急需要一位公关大师，来帮助他提升形象。Wendy Serafin就发现了CIO们的这一需求，她曾供职于营销部门，比较擅长宣传及提升形象。后来，Serafin创办了自己的公司，为技术主管提供沟通及公关服务。Serafin说: “技术主管明明取得了业绩，但外人不太懂得IT行话，掩饰了业绩。”

Serafin曾为信合保险公司精心制作了IT年报，这是一家资产达830亿美元的金融服务公司。这本小册子介绍了IT部门的战略、远景及每年取得的成绩，还提到了量化IT部门取得成绩的其他指标，并重点提到了IT部门如何像一家公司在运行。Serafin说，公司高管有时会带着年报，参加有潜在客户出席的销售会议，用以表明信合保险公司的IT战略如何在支持业务目标。

威斯康星信息技术协会也是Serafin的客户，她为这个组织的CIO们出谋划策，教他们如何展示自己的成绩。另外，从1999年到2001年，Serafin与Rick Roy共事过一段时间，Roy当时在年收入达16亿美元的银行技术公司Metavante担任CIO。Serafin的重要职责之一就是为Metavante的内部技术指导委员会充当沟通负责人，帮助向公司其余部门传达IT部门的目标和业绩。Roy现在是信合保险公司的客户运营高级副总裁。

Serafin肩负的另一项重任就是，让信合保险公司的技术主管们在商业媒体上抛头露面，无论是通过新闻采访还是撰写文章。Serafin表示，如果CIO不懂得以这种方式向外推销自己和IT部门，可能会影响所在公司吸引人才的能力。

Serafin说: “CIO们并不懂得对外沟通对招聘及留住人才会有什么影响。下一代员工在找工作时，会关注博客、网站和谷歌。”亿康先达国际公司的Patrick同样认为，CIO的声誉确实会影响潜在的员工，知名CIO能吸引来人才就是因为他们经常抛头露面。
招聘能手: 迅速找到优秀员工

【成功典范: IS&T公司执行合伙人 Tony Pannagl】


由于CIO与人力资源部门或者猎头公司之间的沟通不好，导致职位一直空着，这让技术部门的每个人都觉得很沮丧。

一方面，公司内部的人力资源员工根本搞不清楚IT部门到底需要什么样的人，这种事情屡见不鲜; 另一方面，CIO们与猎头公司只能保持不远不近的关系，因为如果关系过于亲密，猎头可能会把贵公司的计划泄露给竞争对手，或者把贵公司最优秀的员工挖过去。

Loomis公司的Sadin则认为事实并非如此。Sadin说，由于IT人才匮乏，优秀的招聘人员对CIO取得成功是必不可少的，你与值得信赖的招聘人员关系越亲密，就能越快找到所需的员工。

1998年，Sadin加盟联合银行担任CIO，他要找人担任一个主管级的重要职位。由于在联合银行内部找不到合适的人选，于是他让当地的招聘人员Tony Pannagl试一下。几个星期后，Pannagl就提供了两个条件合格的候选人，最后Sadin挑中了其中一人。

后来，Sadin进入次级贷款公司Aegis Mortgage。他请Pannagl在公司内部设立办公室，专门帮助内部的人力资源部门补上70个IT职位空缺，而现有的IT员工才35人。此后，Sadin的手机里面就有了Pannagl的手机号码。Sadin与Pannagl的合作经历表明，职位空缺很快就能补上，这让Sadin的工作更加高效。“CIO要让猎头公司明白自己的想法。”Sadin表示，与自己工作过的公司内部的人力资源部门相比，Pannagl的成功率更高，这非常重要，特别是在变化大或者压力大的环境中。

Pannagl说: “为了补上职位空缺，我们俩会谈论Sadin所在公司的业务目标。然后，我们对彼此都认识的候选人从性格、技术背景和能力水平等方面作一比较，最后列出了十来种典型的IT员工。”如果招聘人员知道CIO在三个月、六个月或者更长时间后的计划，他就能有针对性地选派将来那些项目所需的候选人。Pannagl说: “与Sadin的这种亲密关系让我们得以明白这家公司的目标，那样我们就可以更有针对性地筛选候选人。”
技术专家: 排忧解难

【成功典范: 埃森哲公司IT顾问兼经理 John Melott】


一名技术专家可以帮助CIO摆脱繁琐而棘手的IT问题带来的日常困扰，而且手段高明。Loomis公司的Sadin表示，John Melott能火速解救问题重重的IT局面，在短短几周内，从上至下评估基础设施和工程技术。

1983年年初，Sadin与Melott首次相遇，当时Melott还是在达拉斯默里金融集团上夜班的首席计算机操作员。Melott有时会主动走入Sadin的办公室，向Sadin解释数据中心计划哪里不对劲，比方说: 墙壁位置不对，这样铺设线缆就会很困难。Sadin说: “我觉得他挺有道理，于是听从了意见，结果证明他是对的。”

以后，Sadin差不多每换一家公司，都会把Melott招到麾下，二人先后在四个州的5座城市工作过。如果哪家公司发展到IT部门满足不了要求的阶段，员工和方法都需要改变时，Sadin通常就会请来Melott，Melott的价值就体现在丰富的经验上。Sadin说: “他拥有项目管理证书，拥有灾难恢复规划证书，还懂得激励别人。”

最让Melott引以为豪的就是他能够让CIO远离日常的IT麻烦，而且要把影响客户的IT问题告诉CIO，如果CIO不知道哪里出了问题，会显得傻里傻气。Melott解释道: “你一定要照顾好CIO。如果你没有仔细探究诸多事情和信息，你的CIO就会被太多的日常事务所牵绊，那样就无法把注意力放在战略上。”
  -- 计算机世界报