项目管理驾御术

项目：好比一辆马车。

　　项目经理：好比是一位经验丰富的马车夫。

　　项目管理：马车夫驾驭一架套着三匹马的马车在去目的地的路上，简言就是目标管理。

　　三匹马：成功的项目如同一架三匹马拉的马车，一匹马是“时间”；一匹马是“效果”；一匹马是“成本”。　

　　项目管理的精义：“快”完成的时间要快；“好”完成的效果要好；“省”完成的成本要省。

　 　看到以上名词释意，大概明白什么是项目管理了。前辈的经验告诉我们，如果在项目管理的精义中做到一项的项目经理，几乎是90%都可以胜任；如果在项目管 理精义中做到两项的项目经理，大概不会超过50%；能够把项目管理的精义都能做到的项目经理，最多只占10%.有人也许会不服气，认为是危言耸听，只是乱 用数据。那么，一匹马拉的马车、两匹马拉的马车和三匹马拉的马车，哪架马车跑得最快呢？或者，话说回头，作为项目经理首先一定要问：什么是“好”？什么是 “快”？什么是“省”？　

　　项目管理的“好”　

　　在项目管理中，好就是好，不好就是不好。为其定义，第一个条 件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用”的东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。比如，在繁华的大都市街头看到一辆跑 车，交通堵塞、寸步难行的情况下，开跑车真是英雄无用武之地。这辆跑车是不是好车呢？当然是。但在都市街头的客观环境之下，它还是不是好车？当然不是。　

　　以前，我有一块上海牌的石英表，要手动上发条，不上发条，隔两天就停了。后来用过广州制的运动型的电子表，价钱只有那只上海表的几十 份之一，不但不用上链，还可读秒计时，有自动闹醒功能，并且可以夜视。你说这两个表那个比较好？我们都知道，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目 管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。　

　　“好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是 代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买鸡蛋，结果你买了鸭蛋回来。鸡蛋和鸭蛋虽然不是一样，但也许还勉 强可以混过去。在项目管理上，如果要的是鸡蛋，交货的时候却变成了鸭蛋，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目规划时把项目 结果的需求先弄清楚。与客户一起设定项目计划书，到项目结束评估时，我们是按照客户的需求进行作业的，那就算是给了一个“好”东西。　

　 　凡是好的东西，一定是简单好操作的东西。记得以前为MOTOROLA服务液晶数码产品进军中国市场推广时，为其策划高交会的现场活动，因为活动设计得太 复杂，不容易操作。后来，想出一个办法，请每个模特手执纸牌代替产品，这样一来，简单轻便好操作。从项目管理“好”的定义来看，简单、好用，就是“好”。 　

　　可见一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示 在时间上，它不但可以持久并能扩展。去年为一德堂骨宝产品定位，不仅仅是补钙这样简单，重要的是滋养骨头，并用“爱你爱到骨子里”作为主打传播语，扩充性 更大了。一个好的项目，它所设计的产品必须具有创意闪光点，可以扩充，并且具备明显的差异化，具备弹性空间。　

　　但是，一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个项目结果是成功的还是失败的呢？你只要问：项目评估的结果是否增加公司的收入？项目的结果能否使公司的支出减少？项目的结果能否让客户明显感觉到增值服务？　

　　能达到这三个目的，就是好的项目。　

　　项目管理的“快”

　 　那么，什么是“快”？在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。在项目管理上，时间是绝对的， 而非凭感觉。项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预 测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。　

　　要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项 目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困 难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。“快”只有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该 完工时完工就是快，否则就是慢。　

　　项目管理的“省”　

　　至于什么是“省”？当然，省钱不是项目管理中最重要 的目的。一个项目该花多少钱，是一早就算出来的。一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在30%左右，应该是能接受的范围；超过30%，表示预算是有 问题的。在项目管理中，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实。　

　　一个聪明的项目经理，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，只懂得在价钱上打算盘的项目经理，着眼于满足 现状。我们知道价值有两种：有形的价值和无形的价值。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后台，其存在的价值就很小。刚才提到的项目的三个目的，增加收 入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是“省”的项目。　

　　项目经理了解项目管理是一架车套三匹马的定义之后，至少对项目追求的目标不会太迷糊。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又省，但事实上，不是每个项目都能达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。　

　　换句话说，快、好、省的这架马车，“好”比什么都重要。当然，一般产品市场调查、样板市场建设等有关项目，“快”却是最重要的因素，因为只有在项目结束后，才能继续以后的项目。但是，任何一匹马出问题，这架马车就跑不快了。　

　　项目的危机处理

　　当特殊情况遇到难题无解的时候，要懂得顾全大局。很多时候，由于外在和内在的压力，“危机处理”是免不了的。要知道“舍得”，项目经理至少要懂得6个步骤：　

　　步骤1：了解项目冲突的基本原因。　

　　步骤2：重新确认项目的目的。　

　　步骤3：了解项目在不同时间段所处的环境及目前状况。　

　　步骤4：寻求可行的其它方法。　

　　步骤5：选择最佳的其它方法。　

　　步骤6：重新与客户一起规划项目计划。　

　 　项目的目的，不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司的品牌价值。项目的成功与否，取决于项目完成是否多快好省。这架马车好不好驾驭，运用之妙，存 乎一心。一定得记住：项目不能视其小而掉以轻心，小项目也要认真对待，细心作业，按照流程团队作业，服务第一，让客户有超值的感受，小项目才会变成大项 目。

项目管理学习笔记一：信息化知识

信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。但是，理性认识信息却只有几十年的历史。所谓信息化，可以认为是现代信息技术与社会各个领域及其各个层面相互作用的动态过程及结果。

一、信息与信息化

　　从一定的意义上来说，物质、能源、信息都是人类生成或社会发展所不可缺少的资源，其中，物质和能量是更为基本的能源，信息则是一种较为高级的资源。物质资源提供给人类的是各种材料，能量资源提供人类的各种动力，而信息资源提供给人类的是知识和智慧。

　　从潜在的意义上讲，信息是可以被转化的。它在一定的条件下，可以转化为物质、能量、时间以及其他。信息可以转化，这当然需要条件，其中最主要的条件，就是信息必须被人们有效地利用。没有这个条件，信息是不可能发生这种转化的。同样，“知识就是力量”也是需要这样的条件的。显然，正确而有效地利用信息，就可能在同样的条件下创造更多的物质财富，开发或节约更多的能量，节省更多的时间。在这方面，将有许多工作可做，有许多潜力可挖。

　　从不同层面上，信息化可分为：国家、地区信息化；经济、社会信息化；城市、农村信息化；领域、行业信息化；政府、企业信息化；社区、家庭、个人信息化等等。我国的信息化是指在经济、科技、社会各个领域，在开发、生成、服务、管理、生活各层次，有效开发利用信息资源，建立先进的信息基础设施，发展信息技术及产业，加快国名民经济发展和社会进步，提高综合国际和竞争力，提高人们生活、工作水平及质量。

二、国家信息化体系要素、发展战略

　　我国国家信息化管理部门列出了国家信息化体系的6个要素，可以作为区域信息化、行业信息化、企业信息化等的参考。分别为：信息资源、信息网络、信息技术应用、信息产业、信息化人才和信息化政策。

　　《战略》提出，到2020年，我国信息化发展的战略目标是：综合信息基础设施基本普及，信息技术自主创新能力显著增强，信息产业结构全面优化，国家信息安全保障水平大幅提高，国民经济和社会信息化取得明星成效，新型工业化发展模式初步确立，国家信息化发展的制度环境和政策体系基本完善，国民信息技术应用能力显著提高，为迈向信息社会奠定坚实基础。具体目标如下：

　　1、促进经济增长方式的根本转变

　　2、实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越。

　　

　　《战略》提出了我国信息化发展的九大战略重点：

　　1、推进国名民经济信息化

　　2、执行电子政务

　　3、建设先进网络文化

　　4、推进社会信息化

　　5、完善综合信息基础设施

　　6、加强信息资源的开发利用

　　7、提高信息产业竞争力

　　8、建设国家信息安全保障体系

　　9、提高国民信息技术应用能力、造就信息化人才队伍

　　《战略》还提出了具体的保障措施：完善信息化发展战略研究和政策体系、深化和发展信息化发展领域的体制改革、完善相关投融资政策、加强制定应用规范和技术标准、推进信息化法制建设、加强互联网治理、壮大社会化人才队伍、加强信息化国际交流与合作、完善信息化推进体制。

三、电子政务

　　所谓电子政务，是指国家机关在政务活动中全面应用现代信息技术进行管理和办公，并向社会公众提供服务。电子政务建设不是简单地将政府原有的职能和业务流程计算机化火网络化。由于在信息化的背景下，政府获取信息、处理信息、传播信息的难度大大降低，使得政府在行为方式和组织结构等方面的优化重组成为现实。

　　电子政务是一项重要的政府创新，是政务活动的一种新的表现形式，它可以导致政府结构的调整以及业务流程的重组，实现资源的最优化配置。传统的政务办公以纸质文件或传统媒体作为信息传递、交流的媒介，而电子政务可以通过电子邮件、协同办公系统、WWW网站等交换、发布信息，办公手段和其与公众沟通的手段有了重大的变化，变得交互性更强、效率更高。

　　

　　（一）、电子政务建设的指导思想和原则

　　我国电子政务建设的指导思想是：以和“三个代表”重要思想为指导，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政务职能，提高工作效率和监管的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续发展和社会全面进步。坚持以下电子政务建设原则：

　　1、统一规划，加强领导。

　　2、需求主导，突出重点。

　　3、统一标准，保障安全。

　　（二）、电子政务建设的目标和主要任务

　　电子政务建设的主要目标是：标准统一、功能完善、安全可靠的政务信息网络平台发挥支持作用；重点业务系统建设取得显著成效；基础性、战略性政务信息库建设取得重大进展，信息资源共享程度明显提高；初步开成电子政务网络与信息安全保障体系，简历规范的培训制度，与电子政务相关的法规和标准逐步完善。

　　电子政务建设的主要任务是：

　　1、建设和整合统一的电子政务网站。

　　2、建设和完善重点业务系统。

　　3、规划和开发重要政务信息资源。

　　4、积极推进公共服务。

　　5、基本建立电子政务网站与信息安全保障体系。

　　6、完善电子政务标准体系。

　　7、加强公务员信息化培训和考核。

　　8、加快推进电子政务法制制度建设。

四、企业信息化

　　企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力，这将涉及到企业的管理理念的创新，管理流程的优化，管理团队的重组和管理手段的革新。

　　企业信息化一定要建立在企业战略规划的基础之上，以企业战略规划为基础建立的企业管理模式是建立企业战略数据模型的依据。企业信息化就是技术与业务的融合，这种融合需要从企业战略层面、业务运作层面和管理运作层面三个方面进行融合。

　　下面是几种常用的企业信息化方法：

　　1、业务流程重构方法

　　2、核心业务应用方法

　　3、信息系统建设方法

　　4、主题数据库方法

　　5、资源管理方法

　　6、人力资本投资方法

　　（1）、ERP(企业资源规划)

　　ERP是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型模型工具。它扩充了MIS(管理信息系统)、MRP(制造资源计划)的管理范围，将供应商和企业内部的采购、生成、销售及客户紧密联系起来，可对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，提升基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。

　　ERP是一个集成的信息系统，ERP承诺在建立跨企业各个部门、各种生成要素和环境的单一应用原则下处理所有的事务，既意味着集成。这种集成应该包括人力资源、财务、销售、制造、任务分配和企业供应链等的各项管理业务。

　　ERP对于企业提高管理水平具有重要意义。首先,ERP为企业提供了先进的信息系统平台。ERP软件系统不仅功能齐全、集成性强、稳定性好，能够提供准确的信息，而且具备可扩展性。其次，ERP具有规范的基础管理，促进企业管理水平提高的功能，ERP实质上是一套规范的由现代信息技术保证的管理制度。最后ERP能够整合企业各种资源，提高资源运作效率。

　　

　　（2）、CRM(客服关系管理)

　　CRM（客户关系管理）是一种在改善企业和客户之间关系的新型管理机制。它通过提供更快速、更周到的服务来吸引或保持更多的客户。CRM集成了信息系统和办公系统等的一整套应用系统，从而确保了客户满意度的提高，以及通过对业务流程的全面管理来减低企业成本。

　　CRM在坚持以客户为中心的理念的基础上，重构包括市场营销和客户服务等业务流程。CRM的目标不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度，增加客户忠诚度，以达到使企业获取的最终目的。

　　一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：

　　1、畅通有效的客户交流渠道（触发中心）。比如电话、传真、Web、E-Mail等方式进行通信沟通。

　　2、对所获的信息进行有效的分析(数据挖掘)。

　　3、CRM必须与ERP很好的集成。 ----涉及到企业的财务、生产等部门。

　　（3）、SCM(供应链管理)

　　供应链管理是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从源材料开始到最终的客户，它凭借一条设计好的信息流、物流和现金流来完成。SCM是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程，它不仅为消费者带来又价值的产品和服务，还为顾客带来有用的信息。供应链管理至少包含以下六大应用功能：需求管理、供应链计划、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。

　　统一的信息系统架构是决定信息能否共享的物质技术集成，主要包括为系统功能和结构建立统一的业务标准和建立统一信息交流规范体系等。因为即使某些细节之处没有遵循共同的标准也会影响数据交流和信息共享。

　　（4）、EAI(企业应用集成)

　　EAI是伴随着企业信息系统的发展而产生和演变的，EAI技术是将进城、软件、标准和硬件联合起来，在两个和多个企业信息系统之间实现无缝集成，使它们就像一个整体一样。

　　EAI的内容主要包括两方面：企业内部应用集成和企业间的应用集成。EAI包括的内容很复杂，涉及到结构、硬件、软件以及流程等企业系统的各个层面。

五、电子商务

　　电子商务是指买卖双方利用现代开放的因特网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动。

　　电子商务分三个方面：电子商情广告、电子选购和交易，电子交易凭证的交换、电子支付与结算，以及网上售后服务。

　　电子商务的实体有4类：顾客、商户、银行及认证中心。

　　电子商务按从事商务活动的主题不同，分为4种类型：企业内部电子商务、B2B、B2C、以及C2C。

项目管理学习笔记二：信息系统服务管理

一、信息系统服务业

　　信息系统是一个范围相当广泛的概念，所有以满足企业和机构的业务发展所带来的信息化需求为目的，基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务等工作，都属于信息系统服务的范畴。

　　信息系统集成是指通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成采用的技术有功能集成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互联和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。系统集成主要包括以下几个子系统的集成：

　　1、硬件集成

　　2、软件集成

　　3、数据和信息集成

　　4、技术与管理集成

　　5、人与组织机构集成

　　在信息系统工程建设的过程中，出了需要用户提高自身水平、厂商提高服务质量以外，来自第三方（信息系统工程监理）的力量越来越位人们所接受。国内的不少软件公司缺乏必要的IT管理能力和经验，他们进行信息化工作时间短、经验少。因此在项目一方或双方都无法确保彻底消除项目风险的情况，引进监理机制，借助第三方单位的技术及经验来规范项目的实施、保障项目的精度和质量非常重要。信息系统工程监理的主要内容如下：

　　1、依据国家有关的信息系统工程建设的法律、法规，经建设主管部分批准项目建设文件、委托监理合同，以及其他工程合同，对信息网络系统的建设实施的专业化监理管理。

　　2、根据项目的建设目标、业务需求和质量标准，对承建方提出的技术方案、项目活动，以及系统设计、开发和实施部署等活动进行全方位、全过程的审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质量完成，以保护业主的利益，规避或降低项目的风险。

　　3、根据项目相关合同对信息系统工程的质量、进度和投进行监理，对项目合同和文档资料进行管理，协调有关单位间的工作关系。

　　监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，既投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；安全管理、信息管理、合同管理；沟通协调。

　　按照相关规定，以下信息系统应当实施监理：

　　1、国家级、省部级、地市级的信息系统工程

　　2、使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款，规定需要实施监理的信息系统工程

　　3、使用国家财政性资金的信息系统工程

　　4、涉及国家安全、生成安全的信息系统工程

　　5、国家法律、法规规定的应当实施监理的其他信息系统工程

二、信息系统服务管理体系

　　为了保证信息系统工程项目投资、质量、进度及效果各方面处于良好的可控状态，我国在针对出现问题不断采取相应措施的探索过程中，逐步形成了信息系统服务管理体系。当前我国信息系统服务管理的主要内容如下：

　　1、计算机信息系统集成单位资质管理

　　2、信息系统项目经理资格管理

　　3、信息系统工程监理单位资质管理

　　4、信息系统工程监理人员资格管理

　　IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程；IT项目审计是客观获取、评价与IT项目相关事项，并对组织已建立的控制标准与风险进度进行评估，并将最终结果向使用者进行公布的过程。

　　ITIL（IT基础架构库）整体架构下的ITSM是一套以流程为导向、以客户为中心、提高企业IT“服务提供”和“服务支持”能力及水平的规范的管理方法。由一项管理职能和十大管理流程组成。管理流程分为：事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别管理、IT服务可持续性管理、可用性、能力管理和财务管理。

三、信息系统集成资质管理

　　计算机信息系统集成资质分为一、二、三、四级，不同的资质能够承接系统集成项目不同，具体有如下承接工程建设的能力。

　　1、一级：具有独立承担国家级、省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、小企业级等各类计算机信息系统建设的能力。

　　2、二级：具有独立承担省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、小企业级或合作承担国家级的计算机信息系统建设的能力。

　　3、三级：具有独立承担中、小型企业级或合作承担大型企业级(或相当规模)的计算机信息系统建设的能力。

　　4、四级：具有独立承担小型企业级或合作承担中型企业级(或相当规模)的计算机信息系统建设的能力。

　　计算机信息系统集成项目经理，是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者，也称“系统集成项目经理”。

　　工业和信息化部负责全国系统集成项目经理资质的管理的工作，省、自治区、直辖市信息产业主管部门根据工业和信息化部的授权负责管辖区系统集成项目经理资质的管理工作。系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理3个级别。

四、信息系统工程监理资质管理

　　信息系统工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。从事信息系统工程监理活动，应当遵循守法、公平、公正、独立的原则。信息系统工程监理单位资质分为甲、乙、丙三级。

　　监理工程师的权利和义务：

　　1、根据监理合同独立执行工程监理义务。

　　2、保守承建单位的技术秘密和商业秘密。

　　3、不得同时从事与被监理项目相关的技术和业务。

项目管理学习笔记三：项目管理一般知识

一、项目与项目管理

　　项目是指在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目包含三层含义：

　　1、项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境和要求。

　　2、在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。

　　3、任务要满足一定的性能、质量、熟练、技术指标要求。

　　项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。

二、系统集成项目的特点

　　系统集成项目就是从客户和用户的需求触发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件系统集成为实用的信息系统的过程。系统集成项目的具有以下明显的特殊性：

　　1、目标的不确定性

　　2、需求的不稳定性

　　3、对智力的依赖性

　　4、项目评价的主观性

　　5、项目的创新性

　　6、项目的时限性

三、项目干系人

　　项目干系人包括项目当事人，以及其利益受改项目影响的个人和组织，也可以把他们称做项目的厉害关系者。对所有项目而言，主要的项目关系人包括。

　　1、项目经理。 ----负责管理项目的个人。

　　2、用户。 ----使用项目成果的个人或组织。

　　3、项目执行组织。----项目组成员，直接实施项目的各项工作，包括可能影响他们工作投入的其他社会人员。

　　4、项目发起者。 ----执行组织内部或外部的个人或团队，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。

四、项目管理知识体系与项目的组织

　　PMI于2004年发布的项目管理知识体系指南把项目管理划分为9个知识体系和44个管理过程，其中4个核心知识领域，4个辅助知识领域和一个项目综合管理。

　　4个核心知识领域分别为：范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，此4个知识领域将形成具体的项目目标。

　　4个辅助知识领域分别为：人力资源管理、风险管理、沟通管理和采购管理，项目目标是通过此4个知识领域来辅助实现的。

　　

　　9个知识领域中，项目综合管理是一项综合功能，它在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，将这些过程进行有效的整合，确保项目所有注册要素在适当的时间结合在一起，按照组织确定的规程实现项目的目标。

　　项目管理知识体系与其他知识体系的关系：

　　1、应用领域知识、标准、规则。

　　2、项目环境。

　　3、一般管理知识和技巧。

　　4、人际交往技巧。

　　PMBok把项目管理归纳为9大知识领域，分别为：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目综合管理。

　　实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。项目的组织主要分为：职能型、项目性、矩阵型和复合型。

五、项目的生命周期

　　尽管不同领域的项目，甚至同领域的不同项目，其生命周期的划分和工作内容有较大不同，当项目生命周期具有一些共同特点。

　　1、项目阶段一般按顺序收尾衔接，各阶段通过规定的技术信息、文档、部件以及相关的管理文档等中间成果的交接来确定。

　　2、项目对费用和人员的的需求开始时比较少，随着项目的发展，人力投入和费用会越来越高，并达到一个最高点。

　　3、项目开始时，成功地完成项目的把握性较低，因此风险和不确定性是最高的，随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越强。

　　4、项目起始阶段，项目利益相关者对项目产品的最后特点和最终成本的影响力是最大的，随着项目的发展，这种影响力会逐渐减弱，造成这种现象的主要原因是，随着项目的推进，变更的难度和代价会越来越大。

　　项目阶段的划分根据项目和行业的不同有所不同，但几个基本的阶段包括定义、开发、实施和收尾。项目定义阶段和开发阶段的主要工作是形成项目计划，称为项目可行性阶段。项目实施阶段和收尾阶段的主要工作是根据项目计划开展实施工作，称为项目获取阶段。

　　比较典型的信息系统项目的生命周期模型有：瀑布模型、V模型、原型化模型、螺旋模型、迭代模型。

六、项目管理过程

　　项目管理过程组分为：启动、规划、执行、监控和收尾。

　　启动过程组的主要任务是确定并核准项目和项目阶段。主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

　　规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行为方针和路线，确保实现项目目标。主要工作成果包括完成项目工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。

　　执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要工作成果就是交付实际的项目工作。

　　结束过程组主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不素的结束。主要工作成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

项目管理学习笔记四：项目立项管理

　项目立项是项目正式实施前不可缺少的程序，一般要求经过项目机会研究、项目可行性研究、项目论证和评估等几个阶段。对于需要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。

一、需求分析

　　需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。可以说，“需求分析”就是确定待开发系统应该“做什么”。

　　需求分析主要确定开发的系统的功能、性能、数据和界面等要求。需求分析的实现步骤通常包括3部分,分别是获取当前系统的物理模型、抽象出当前系统的逻辑模型、以及建立目标系统的逻辑模型。

　　需求分析的工作内容可分为：

　　1、问题识别

　　2、分析与综合

　　3、编制需求分析的文档

　　4、需求分析与评审

　　

　　需求分析的方法按照分解的方式不同，可分为：

　　1、结构化分析方法

　　2、软系统方法

　　3、OOA

　　4、PDOA

二、项目建设书及可行性研究报告

　　项目建设书应该包括的核心内容如下：

　　1、项目的必要性

　　2、项目的市场预测

　　3、产品方案或服务的市场预测

　　4、项目建设必需的条件

　　项目可行性研究内容包括：

　　1、投资必要性

　　2、技术的可行性

　　3、财务可行性

　　4、组织可行性

　　5、进行可行性

　　6、社会可行性

　　7、风险因素及对策

三、建设/承建方的立项管理

　　通常来说，需要或得产品、服务或成果的一方称为采购方，或者为建设方，提供产品、服务或成果的一方为供应方，或者叫承建方。

　　建设方项目的可行性研究主要有：

　　1、初步可行性研究

　　2、详细可行性研究

　　3、项目论证与评估

　　4、可行性报告的编写、报告和或得批注

　　

　　承建方的项目招标主要有公开招标和邀请招标两种方式。承建方的项目招标需要准备的工作主要有：

　　1、招标文件的内容和编制方法

　　2、招标评分标准的制定

　　3、评标的过程

　　4、选定项目承建方

　　项目机会研究是项目立项的第一步，其目的是选择投资机会、鉴别投资方向。投资者一般从市场和技术两方面寻找投资机会，此外还需要考虑到国家有关政策和产业导向。

　　承建方进行项目识别的三种方式：

　　1、从政策导向中寻找项目机会

　　2、从市场需求中寻找项目机会

　　3、从技术发展中寻找项目机会

　　项目的论证主要包括：

　　1、从承建方技术可行性分析

　　2、承建方人力及其他资源配置能力可行性分析

　　3、项目财务可行性分析

　　4、项目风险分析

　　5、对可能的其他投标者的相关情况分析

四、投标与合同

　　投标人应按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对应招标文件提出的实质性要求和条件做出相应。

　　

　　合同谈判一般是先谈技术条款，后谈商务条款。

　　技术谈判的主要内容包括合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价以及人员投入开发的比重等。

　　商务谈判的主要内容以投标函中的基本条件为基础，常涉及到投标价的优惠条件，质量、工期、服务违约处罚；其他需要谈判的内容等。

项目管理学习笔记五：项目整体管理

项目整体管理是指在项目的整个生命周期类，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

　　项目整体管理是围绕项目计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

　　项目整体管理的主要过程如下：

　　1、项目启动，制定项目章程。

　　2、编制初步项目范围说明书。

　　3、项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果，并将他们整合为一个协调一致的项目计划。

　　4、项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包括的有关活动，实施项目计划。

　　5、项目变更控制，它包括调整与控制整个项目的变更。

　　6、项目收尾，完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

一、项目启动

　　项目启动就是以正式的、书面的形式肯定项目的存在与成立，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

　　1、项目章程正式宣布项目的存在对项目的开始实施赋予合法的地位。

　　2、制定项目的章程，固定项目的范围。项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程都都会有所体现。

　　3、项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。

　　项目章程主要依据项目合同、项目工作描述、环境和组织要素、组织的过程支持来制定。

　　制定项目章程需要考虑的环境和组织要素有：组织或公司文化与组织结构、政府或行业标准、现有的人力资源、公司工作考核制度、市场情况等。

　　制定项目章程所采用的主要技术和工具有项目选择法、项目管理方法论、PMIS和专家判断。

　　

　　项目经理是项目中的关键人物，一般的，项目经理是指承包方的项目组的项目经理。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处于上下各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理，他对项目行驶管理权，也对项目目标的实现承担主要责任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。

　　选择项目经理一般有3种方式：

　　1、由企业高层领导委派

　　2、由企业和用户协商选择

　　3、竞争上岗

　　

　　一个优秀的IT项目经理至少应该具备3中基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构思变成项目成果的能力。

二、编制初步项目范围说明书

　　项目范围说明书（初步）的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、独立的边界、项目约束条件、项目建设、逐步的项目组织、最初定义的风险、经度里程碑、对项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求等。

三、项目计划管理

　　项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它直接关系关系到项目能不能按正确方向驾驶向成功的彼岸，没有好的计划就不可能有好的结果。项目计划便于各干系人间的沟通，同时要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为经度评测和项目控制提供一个基准。

　　项目计划必定包括项目的整体介绍，项目组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间经度和预算等。

　　项目整体介绍或概述包括：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。

　　项目组织情况的描述包括：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。

　　项目计划中用来描述项目的管理和方法主要包括：管理目标，项目控制，风险管理，项目人员，技术过程。

　　项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，主要包括：主要可交付成果，与工作有关的其他信息。

　　项目进度信息部分主要包括：进度概要，进度细要，与进度有关的信息。

　　项目计划整体项目预算主要包括：预算概要，预算细要，与预算相关的其他信息。

　　项目管理计划称主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。

制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。一个好的计划应当有助于产出好的产品和工作成果。项目管理计划及其子计划的制定和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA循环。一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。

帮助项目经理制定项目计划的有效方法：

　　1、注意项目计划的层次性

　　2、该详细的详细，该简略的就简略

　　3、制定的项目计划要实现

　　4、重视与客户的沟通

　　好的计划是项目成果的一半，而另一半就在实施与控制。改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。

四、项目整体变更管理

　　软件是一种纯知识产品，它是一种逻辑的而不是物理的产品，其特殊性体现在：动态性、灵活性、不确定性、易变性隐藏性、不可重复性、预计性和质量性差等方面。项目变更控制是指在项目的生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，适其朝着有利于项目的方向发展，确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。

　　整体变更控制的几个重要的输入包括：项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出有：更新的项目计划、纠正行动和教育记录文档。

　　项目计划为项目变更的识别和控制提供了基准。执行绩效报告提供了项目执行情况的有关信息。

　　整体变更控制的工具与技术：

　　1、变更控制系统。

　　　 变更控制系统指规定项目绩效如何检测与评估的一组正式的、有文件记载的程序，其中并包括正式项目文件变更需要经过的步骤。

　　2、配置管理。

　　　 配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特性以及辅助文档进行确认和控制。配置管理的工作内容是识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特点的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，合适时候符合要求。

五、项目收尾管理

　　项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

　　合同收尾就是按照合同约定，项目组合业主一项项的核对，检查时候完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。

　　管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目以及结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。

　　项目收尾管理所采用的工具和技术：

　　1、项目管理方法论

　　 项目管理方法论可以为项目管理团队提供项目或项目阶段管理收尾办法和合同收尾办法。

　　2、PMIS

　　PMIS作为一个工具软件，可以辅助项目管理团队执行在项目或项目阶段的管理收尾和合同收尾。

　　3、专家判断

专家判定可被用于制定和执行管理收尾和合同收尾的方法。

　　项目收尾的输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产。

　　项目收尾的输出：最终的产品、服务或成果的移交、管理收尾办法和和合同收尾办法、已更新的组织过程资产。

　　影响项目收尾或者阶段收尾的组织过程资产包括不限于：

　　1、正式的验收文档。来源于客户或买方的正式确认书，表明项目或阶段的产品、服务或成果已经满足了客户要求和规范。

　　2、项目文档。从项目活动产生的文档，如项目管理计划、范围、成本、进度和质量的基线、项目日历、风险记录、计划风险应对措施以及风险影响。

　　3、项目收尾文档。标着项目或阶段完工并已经将全部可交付物完成移交的正式文件。

　　4、历史信息。历史信息和经验教训信息要转移到知识库，以备将来的项目或项目阶段使用。

　　经验教训主要是两个方面：一是项目具有本身特点的重要的收获和教训。另一方面是可供其他项目借鉴的经验和教训，特别是可供项目决策者、投资者、借款者和执行者在项目决策、程序、管理和实施中借鉴的经典教训，目的是为决策和新项目服务。

项目管理学习笔记六：项目范围管理

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。通常包括制定一个项目范围管理计划，以规定如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构（WBS）；创建工作分解结构（WBS），编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础；将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小、更易于管理的部分；其次是进行范围确认，正式接受意完成的项目范围；最后还需要考虑的是控制项目范围的变更。

　　项目范围管理的主要内容包括:

　　1、项目范围计划编制-----------制定一个项目范围管理计划,以规定如何被定义、检验、控制范围、创建与定义工作分解结构(WBS)。

　　2、项目范围定义---------------编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。

　　3、创建工作分解结构（WBS）--将项目的主要可交互成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分。

　　4、范围确认-------------------正式接受已完成的项目范围。

　　5、范围控制-------------------控制范项目范围变更。

一、项目范围计划编制

　　在项目范围计划编制阶段，需要输出项目范围说明书和项目范围管理计划。

二、项目范围定义

　　项目范围定义的输入的主要内容：

　　1、项目章程

　　2、项目范围管理计划

　　3、组织过程资产

　　4、批准的变更申请

　　经核准的需求变更引发项目质量、范围、成本或进度的变更。变更申请常常在项目进行过程中被确认，变更申请有多种形式：口头的或书面的，直接的或间接的，外在的或内部的，法律、契约要求的或随意的。

　　范围定义的工具和技术：

　　1、产品分析

　　　 每个应用领域都有一些通用的方法把项目目标转变为切实的课交互的成果。常用的管理方法有“头脑风暴法”和“横向思维法”。

　　2、可选方案识别

　　　　可选方案识别是一种用来产生各种不同的项目工作方案的技术。

　　3、专家判断法

　　　　每个应用领域都有一些专家定义项目范围说明书。

　　项目范围定义的输出内容：

　　1、项目范围说明书（详细）

　　　　项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。

　　2、项目和范围的目标

　　　　项目范围目标包括衡量项目成功的可量化标准。项目可能具有多种业务、成本、进度、技术和质量上的目标。

　　3、产品范围描述

　　　　产品范围描述了项目承诺交互的产品、服务或结果的特征。

　　4、项目边界

　　　　项目边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么。

　　5、项目的可交互物

　　　　可交付物包括项目的产品和附属产出物。

　　6、产品可接受的标准

　　7、项目的约束条件

　　8、项目的假定

　　　　项目的假定描述并且列出了特定的与范围相关的假设，和这些假设被证明为假时对项目的潜在影响。

　　9、初始的项目组织

　　10、初始被定义的风险

　　11、进度里程碑

　　12、量级成本估算

　　13、项目配置管理需求

　　14、已批准的请求

　　由于项目定义过程的变更会导致范围管理计划的变更，从而项目管理计划应该做相应的更新。对于项目管理计划和他的辅助计划的必要的变更（补充、修改、修订）通过综合变更控制进行处理。

三、创建工作分解结构（WBS）

　　工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品，WBS的最底层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

　　工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程，这些管理工作主要包括：

　　1、定义工作范围

　　2、定义项目组织

　　3、设定项目产品的质量和规格

　　4、估算和控制费用

　　5、估算时间周期和安排进度

　　工作分解结构一般用图表形式表达，其形式是工作分解结构的具体表现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是经度计划、人员分配、预算计划的基础。较为常用的工作分解结构表示形式主要有：分级的树型结构类似于足足结构图和表格形式类似于分级的图书目录。

　　创建工作分解机构的主要工具有工作分解结构模板和分解技术。在进行项目工作分解的时候一般遵从的主要步骤：

　　1、识别和确认项目的主要组织部分

　　2、分解并确认每一组成部分时候分解得足够详细

　　3、确认项目主要交付成果的组成要素

　　4、核实分解的正确性

　　工作分解结构应该把握的原则：

　　1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

　　2、一个工作单元智能从属于某个上层单元，避免交叉从属

　　3、相同层次的工作单元应用相同薪资

　　4、工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

　　5、便于项目管理计划、控制的管理需求

　　6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

　　7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

　　为了简化WBS的信息交流过程，常常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计针对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。在进行编码设计时，必须仔细考虑收到的信息和收集信息所用到的方法，使信息能够自然的通过WBS编码进入应用记录系统。

　　工作范围分解的结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理计划的更新，创建工作分解结构的最终输出有WBS和WBS字典、项目管理计划。

四、项目范围确认

　　项目范围确认是项目关系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确、满意地的完成。　　

　　项目范围确认的输入包括：项目范围管理计划、可交互物、项目范围说明书以及WBS和WBS字典。

　　项目范围确认的输出包括：确认后的范围、可接受的项目可交互物和工作、变更申请以及更新的WBS和WBS字典。

五、范围控制

　　范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变笨的过程。经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。

　　项目外部环境发生变化、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏、市场上出现了或是设计人员提出了新技术，新手段或新方案、项目实施足足本身发生变化、客户对项目，项目产品或服务的要求发生变化等都将会引起范围变更的产生。

　　范围控制的工具和技术：

　　1、偏差分析

　　2、重新制定计划

　　3、变更控制系统和变更控制委员会

　　4、配置管理系统

　　范围控制也包括一些必要的输入和输出，主要内容如下：

　　输入：项目管理计划（范围极限，变更管理计划以及配置管理计划）、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。

　　输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新以及更新的项目基管理计划（范围基准、其他基准）。

产品版本改造中的项目管理

近段时间，一直在负责一个产品版本改造（C/S系统进行B/S改造）的研发项目管理，在任务紧、时间短、团队成员又没有相关技术（Silverlight）背景的恶劣情况下，我带领包含我在内只有6个人员（5个研发人员，1个产品经理，产品经理在系统版本改造中主要精力投入到辅助市场部进行产品推广去了）的超小型项目团队，终于在公司给定的时间范围内完成了整个产品的版本改造。这其中经历了需求变更、技术风险、人员变动等诸多问题，项目任然取得了成功，这种使用新技术的试验项目能够取得成功不得不说有几分侥幸，更多的还是团队兄弟之间的互相帮助、团队协作。

　　在历时3个月的产品版本改造过程中，经历了大大小小的诸多问题，积累了一些经验和教训可以和大家分享。其中主要包括：需求、设计、研发、测试、实施、进度、风险、沟通、团队管理等。由于刚涉入研发项目管理，很多方面都做得不到位，于此记录下本次产品版本改造中的点点滴滴，在以后的工作开展中以此为戒，希望可以将项目管理做得更好。

　　大家都知道，无论什么项目都应该以需求为核心，分析、理解清楚所有的目标需求以及潜在的需求，以研发出一套能够得到客户满意的软件产品，那么项目就可以算是成功了。不同的项目环境的需求也是不一致的，就我这边的项目情况，其需求主要体现在：成本需求、软件环境需求、软件功能需求等。

　　1）、成本需求

　　　　成本需求主要是在人力、物力、财力、时间等方面，项目团队由6个人组成，在公司内部研发，给定三个月的时间完成整个产品版本改造，这对于人力、物力、时间的需求是明确了，研发过程中需要的项目成本公司全部支出，也没有财力需求上的不足，在成本需求上公司提供了条件，以使整个产品版本改造工作能够正常、顺利的完成。

　　2）、软件环境需求

　　　　软件环境需求实际上也是属于成本需求的一部分，只不过这里主要想说明的是站在研发侧的软件环境，包括研发场地、会议室、研发计算机、配置管理以及常用硬件设备和工具软件。在项目启动后对于产品版本改造的技术选型，公告技术对比，专家评比等多种方式确定下了最终的软件环境，后续项目开发完全按照确定的软件环境方案执行。这样可以可以团队组织上直接避免软件环境的变更，唯一存在的风险就是对于研发所使用的技术熟练度，这可归根为技术风险。本次产品版本改造所采用的研发软件环境为：VS2010 + TFS + Office 2007 + ASP.NET + Silverlight + Oracle + PL/SQL。

　　3）、软件功能需求

　　　　业界许多专家都说，一个项目能否取得成功，对于功能需求的准确掌控应该占项目工时的60%左右。不管架构设计、团队建设做得多成功，对于需求的把控不准确，最终或许都会化为乌有。幸运的是本项目研发是从老C/S版本的稳定产品进行B/S版本改造，且该产品已经推出多年并在多个客户现场实施，取得客户的认可。对于需求的精确把控上不会出太大的问题，我采取了系统功能清单的方式，针对老系统现有的功能点进行逐个的列出，最后输出产品功能清单表，具有如下几个主要作用：

　　A、有助于团队成员清楚知道产品功能点，避免需求偏差。

　　B、有助于技术经理制定WBS和研发计划。

　　C、有助于测试人员进行功能点测试，确定测试是否覆盖了产品所有功能点。

　　D、有助于产品经理及市场销售人员，更加清晰软件功能点，好针对不同的客户需求选择性的介绍产品功能点。

　　在版本改造中除了覆盖老系统的现有功能，同时也推出了些新的功能模块以及对现有功能模块的设计改进，对于新的功能模块需求变更的控制，采用大众评审的方式进行，会议后确定出最终方案，后续的实际研发中发现了什么问题，重复发起会议评审通过同样的方式确定一套可性的方案。

　　本次产品版本改造我们非常重视设计，包括架构设计和UI设计两方面。系统技术选型为ASP.NET后台 + Silverlight前台，这对于系统前台只需要后台能够提供稳定的通信接口就行，对于系统后台的整体架构可以不关系其如何实现。鉴于多年来这套产品的实施情况来看，不同的客户需求不一致，以及部署麻烦等诸多问题。老系统中采用了插件式架构的方式将不同的功能模块进行系统功能组件化，以便能够通过灵活的配置实现系统功能点的动态组装，并采用了智能客户端实现系统部署和更新。

　　新版本的产品也同样采用了插件式的架构设计，包括系统后台业务组件的插件化，系统前端插件化功能模块组合。研发了一套基于MEF框架的Silverlight插件式架构框架，可以灵活的更具系统配置组合系统功能模块，动态装载模块程序包并托管运行等。

　　对于设计管理工作主要涉及到架构设计管理、功能模块详细设计管理和系统UI设计管理三方面。

　　1）、架构设计管理

　　　　架构设计以安全、稳定、高效、易维护、扩展等为导向，基于微软MEF设计的插件式开发框架。通过不断的优化更新，最后确定下最终的框架设计方案，输出架构设计文档并提交到配置管理，然后启动框架的开发，测试。在具体的研发过程中出现了相关的变更通过会议评审确定变更后的解决方案，然后更新架构设计文档并修改框架实现完善框架功能，整个过程中都有指派专人负责。

　　2）、功能模块详细设计管理

　　　　需求明确的前提下开展功能模块的详细设计是非常顺利的，基本上和架构设计的管理差不多，首先确定下模块的实现方案，然后编写详细设计文档，文档通过审核后提交到配置管理，然后启动模块开发。如有变更需要从走评审，重复前面的步骤，每个功能模块都有指定直接负责人。

　　3）、UI设计管理

　　　　UI设计管理这块的工作相对比较简单点，基本流程也相差不大，首先确定下设计方案，然后再开展设计工作，如果设计出的UI效果图没有达到预期的效果或者对于前端开发人员来说比较难以实现，就将需求提交给美工进行修改。在设计过程中的步骤大致如下：

　　A：设计出主体界面框架效果图，确定后由研发人员实现系统主体框架界面。

　　B：设计出通用的界面元素，确定后由研发人员将通用界面元素统一开发为通用用户控件或者定义为系统样式资源。

　　C：细化到功能模块的局部，根据不同的模块功能实现设计出大方、直观、简洁的界面，确定后由研发人员实现界面效果。

　　

　　研发管理主要是在研发进度、风险、成本、质量、沟通以及团队管理方面。首先根据系统功能清单划分出WBS工作分解结构，随后制定了研发计划，在研发计划执行过程中根据实际进度情况不断细化WBS工作分解以及更新研发计划。使用了微软TFS做项目配置管理，并基于TFS展开项目管理工作，包括进度计划，进度跟踪，任务分配等，并让团队成员通过配置管理直接将分配给自己的任务同步到本地Project项目计划文件中，一旦项目计划发生变动便立即通知团队成员更新项目计划表。盯紧项目计划，按照计划有效的执行，从而在项目风险和成本上可以得到一定的控制。

　　由于团队成员对于Silverlight技术的掌握程度不够深入，同样也存在着很大的风险和成本投入，技术层面上我采用的是培训的方式来提高团队成员的技术水平，集中培训技术大体范围，私下根据其负责的功能模块对技术的需求情况单独指导，以此来保证不同的人重点学习自己负责的功能模块需要的技术点及某一方面的技术，不用团队成员都将所有的技术点都学习一遍，从而缩短了学习时间，为整个产品研发直接降低了成本的投入。

　　对于研发过程中的产品质量管理也是非常重要的，项目启动后我们项目团队一起制定了一系列标准规范，包括数据库设计规范、编码注释规范以及性能等其他规范。通过这些规范来约束项目团队成员的研发习惯，避免出现个性化的特色模块。其主要体现在数据库表命名、字段命名、注释模板、变量命名、界面元素命名、类，接口命名、代码组织结构、稳定性、程序包大小等多方面。通过每周的代码走查（Code Review）来检查团队人员是否按照规范在执行，没有按照规范执行的要求立马修改，在编程风格上形成一个统一的风格，对于他人接受项目模块或者是后期的维护，都具有非常重要的作用。

　　团队人员流动造成项目进度拖延，同时也会增加项目风险和成本，期间有一个员工离职，幸运的是从别的项目组及时的调配了一个人员补上，避免了因为人力的缺乏对项目的进度带来影响。在整个研发过程中团队成员之间讨论问题也发生口头上的争吵，没能达成一个统一的共识的情况，纳闷的是组里面就有个一位老员工，时常因为讨论问题因为意见不合而和新员工发生争执，明明知道自己的东西存在问题也不承认的陈咬金。虽然作为项目的负责人，也是团队的技术经理，某些时候也很难说话，为了解决问题不得不得罪人，针对不同的情况我主要采用了以下几种方法：

　　1）、综合评估团队成员的方案，分析各自的优缺点，最终让团队成员一起总结出最佳方案。

　　2）、综合评估团队成员的方案，根据自己的经验和对业务的熟练度，给团队成员提出备选方案，最后让大家评估选择确定方案。

　　3）、团队成员的方案都不可行，根据自己的经验给出一套方案，强制项目团队执行。

　　4）、出现沟通解决不了的问题，及时上报给领导，让上层人员出面调解。

　　本篇内容为本人在项目管理工作中的真实记录，以便在项目管理过程中遇到同样的问题的朋友参考。同时欢迎广大从事项目管理的朋友前来指点、交流，大家共同学习，进步。

电信运营商系统集成项目需求调研日志

　最近正在负责一个套产品的实施工作，虽然我们的产品在功能上已经覆盖的相对比较完善了，但是在某些地方还是不能满足个别客户个性化的需求，因此得对这种具有个性化需求的客户展开额外的需求调研工作。我们的产品实施属于是系统集成项目实施，这套产品的正常运转需要和别的很多系统进行数据交互，出了客户对产品自身的功能、性能需求外，还得对第三方软件系统的集成进行详细的需求调研。

　　本次实施的项目主要用于解决电信运营商在处理客户投诉方面的相关问题，涉及的内容和需要集成的项目也很多。主要是为了提高运营商客服人员在进行客户投诉的一次性解决率，实现客户投诉预处理，减低运营商客户投诉处理流程，从而提高用户满意度。

　　其中，在实现客户投诉预处理的过程中，需要许多额外的软件系统支撑，已使客户投诉处理更加简单化。包括业务支撑系统业务数据接入、移动综合网管的基站小区告警数据接入、综合电子运维的故障，割接等工单数据接入、客服服务系统工单数据接入、短信网关接口以及运营商通信设备（如HLR,SCP等）接入等。主要作用体现在业务支撑系统可以及时查询到用户的业务信息，网管告警和电子运维的工单数据可以分析出用户投诉地点所在处的网络覆盖情况，客户投诉通过走客服系统工单派发接口流转到运营商后台部门进行处理，通过短信网关接口实现短信通知办理工单，通信设备提供了及时的用户信息查询，并支持部分业务的快速办理。

　　需求的主要作用就是方便设计人员对功能和数据的建模，由于我们有成熟的软件产品，只是针对不同客户的个性化需求没有现场的产品模块或应对策略，或许只有和客户方进行面对面的交流，才能收到到客户最真实的需求，整个需求调研过程分为三大步骤，既需求收集、需求确认和需求文档化。在调研工作执行方面我采取的需求调研方式为：部署现有产品功能 + 个性化需求专项调研的方式。

　　1、部署现有产品功能

　　部署现有产品功能，现场给客户演示系统，讲解系统各功能点如何使用，能够解决什么样的需求问题；同时让用户方提出需要修改完善的功能模块，以及一些更具有建设性的意见，一方面更加完善了我们自身产品的功能，另一方面也解决了客户的问题，让我们的产品在某些细节地方更加偏向于客户所喜欢的方式存在。

　　2、个性化需求专项调研

　　针对于比较个性化的需求，我采用的方式是专项调研，在客户现场通过和客户方领导、项目接口人以及项目最终使用者进行面对面的交流，首先让他们分别说出他们需要建设的功能的需求，然后根据自己对产品业务的理解程度并结合客户现场提出的需求意见进行需求确认等，最后输出确认后的需求明细以供对功能和数据进行设计建模。

　　需求调研的最终目的就是要正确理解客户需求，挖掘出客户最真实的需求，不仅仅是功能上的需求，还包括一些潜在的需求，比如性能需求、安全需求等。在本次产品实施过程中客户同样也非常关注这些潜在的需求，下面则是一些更为详细的需求调研过程。

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　 客户方目前使用的客服服务系统（既呼叫中心客服服务系统）是华为的客服服务系统，客户要求在我们系统里面提供客户投诉工单录入界面，客服人员在进行客户投诉的时候填写投诉工单，通过我们的后台工单处理系统又运营商后台运维人员进行工单处理，将处理后的工单提交给客服部回访客服人员进行客户投诉处理回访。在整个需求调用过程中拜访了客户现场4个主要部门，分别对其进行了详细需求调研。

　　1、客服部调研

　　　　客服部作为最终使用系统功能点的部门，直接与最终使用用户开展需求调研，可以更加准确的把握需求。在整个面对面的调研过程中客服部领导及相关工作人员提出了几点非常重要的需求点，现场通过笔记本一一记录在档。

　　　　1)、现有客服服务系统投诉工单使用不方便，客服人员学习成本高，处理客户投诉效率低。

　　　　2)、投诉处理过程中客服人员操作系统非常多，工作零乱，需要减少客服人员多系统的操作，从而提高投诉处理效率，提高用户满意度。

　　　　3)、投诉工单提交到后台部门的路径不规范，客服人员不知道当前投诉工单应该准确的提交到后台的某个部门，需要自动判断工单提交到对应的后台部门的流程固化。

　　　　4)、更多...........

　　　　最后到客服部呼叫中心现场，让客户给咱演示现有客服服务系统的投诉工单处理等众多功能，同时现场记录下演示系统过程中的客户人员提出的相关问题，最后还截取了部门系统界面，以便我们开展后期需求建模、设计与研发。

　　2）、运维部调研

　　　　运维部不直接使用系统中的投诉工单模块，主要是为客服人员处理投诉提供一些基础数据，以方便客服人员能够快速、方便、高效的为客户提供一套统一的故障原因描述，以及统一的用户投诉回复口径。

　　　　

　　3）、网优部调研

　　　　1)、基础数据的完整、准确性保证。

　　　　 2)、异构系统数据集成的接口方案。

　　　　 3)、通信设备（如：HLR,SCP等）的及时查询、及时业务办理（开通/关闭GRPS，查看用户账号信息，开停机，设置/取消呼转等）。

　　　　 4)、更多.................

　　4）、网管部调研

　　　　1)、移动综合网管系统基站小区退服告警接口

　　　　2)、小区退服告警数据格式、过滤规制

　　　　3)、更多..........

　　总得来说本次需求调研的结果还算比较顺利，我们也收集到了我们需要的相关信息，对于我们后期的需求建模、数据建模以及设计、研发都具有很大的价值。比较幸运的是客户对于这套系统的建设重视度非常高，在时间紧迫的环境下，他们更期望能够在他们的工作计划内能够看到可运行的系统。虽然需求调研能够很顺利的进行，我们研发团队的现场研发却没能得到客户方很好的配合，预知故事详细请关注下一篇：《电信运营商系统集成项目现场研发日志》。

　　本文属本人在从事产品实施的需求调研的过程中的经验分享与总结，欢迎广大从事类似工作的朋友前来交流，大家一同学习。

一、信息系统服务业

　　信息系统是一个范围相当广泛的概念，所有以满足企业和机构的业务发展所带来的信息化需求为目的，基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务等工作，都属于信息系统服务的范畴。

　　信息系统集成是指通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成采用的技术有功能集成、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互联和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。系统集成主要包括以下几个子系统的集成：

　　1、硬件集成

　　2、软件集成

　　3、数据和信息集成

　　4、技术与管理集成

　　5、人与组织机构集成

　　在信息系统工程建设的过程中，出了需要用户提高自身水平、厂商提高服务质量以外，来自第三方（信息系统工程监理）的力量越来越位人们所接受。国内的不少软件公司缺乏必要的IT管理能力和经验，他们进行信息化工作时间短、经验少。因此在项目一方或双方都无法确保彻底消除项目风险的情况，引进监理机制，借助第三方单位的技术及经验来规范项目的实施、保障项目的精度和质量非常重要。信息系统工程监理的主要内容如下：

　　1、依据国家有关的信息系统工程建设的法律、法规，经建设主管部分批准项目建设文件、委托监理合同，以及其他工程合同，对信息网络系统的建设实施的专业化监理管理。

　　2、根据项目的建设目标、业务需求和质量标准，对承建方提出的技术方案、项目活动，以及系统设计、开发和实施部署等活动进行全方位、全过程的审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质量完成，以保护业主的利益，规避或降低项目的风险。

　　3、根据项目相关合同对信息系统工程的质量、进度和投进行监理，对项目合同和文档资料进行管理，协调有关单位间的工作关系。

　　监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，既投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；安全管理、信息管理、合同管理；沟通协调。

　　按照相关规定，以下信息系统应当实施监理：

　　1、国家级、省部级、地市级的信息系统工程

　　2、使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款，规定需要实施监理的信息系统工程

　　3、使用国家财政性资金的信息系统工程

　　4、涉及国家安全、生成安全的信息系统工程

　　5、国家法律、法规规定的应当实施监理的其他信息系统工程

二、信息系统服务管理体系

　　为了保证信息系统工程项目投资、质量、进度及效果各方面处于良好的可控状态，我国在针对出现问题不断采取相应措施的探索过程中，逐步形成了信息系统服务管理体系。当前我国信息系统服务管理的主要内容如下：

　　1、计算机信息系统集成单位资质管理

　　2、信息系统项目经理资格管理

　　3、信息系统工程监理单位资质管理

　　4、信息系统工程监理人员资格管理

　　IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程；IT项目审计是客观获取、评价与IT项目相关事项，并对组织已建立的控制标准与风险进度进行评估，并将最终结果向使用者进行公布的过程。

　　ITIL（IT基础架构库）整体架构下的ITSM是一套以流程为导向、以客户为中心、提高企业IT“服务提供”和“服务支持”能力及水平的规范的管理方法。由一项管理职能和十大管理流程组成。管理流程分为：事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别管理、IT服务可持续性管理、可用性、能力管理和财务管理。

三、信息系统集成资质管理

　　计算机信息系统集成资质分为一、二、三、四级，不同的资质能够承接系统集成项目不同，具体有如下承接工程建设的能力。

　　1、一级：具有独立承担国家级、省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、小企业级等各类计算机信息系统建设的能力。

　　2、二级：具有独立承担省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）、大、中、小企业级或合作承担国家级的计算机信息系统建设的能力。

　　3、三级：具有独立承担中、小型企业级或合作承担大型企业级(或相当规模)的计算机信息系统建设的能力。

　　4、四级：具有独立承担小型企业级或合作承担中型企业级(或相当规模)的计算机信息系统建设的能力。

　　计算机信息系统集成项目经理，是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者，也称“系统集成项目经理”。

　　工业和信息化部负责全国系统集成项目经理资质的管理的工作，省、自治区、直辖市信息产业主管部门根据工业和信息化部的授权负责管辖区系统集成项目经理资质的管理工作。系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理3个级别。

四、信息系统工程监理资质管理

　　信息系统工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。从事信息系统工程监理活动，应当遵循守法、公平、公正、独立的原则。信息系统工程监理单位资质分为甲、乙、丙三级。

　　监理工程师的权利和义务：

　　1、根据监理合同独立执行工程监理义务。

　　2、保守承建单位的技术秘密和商业秘密。

　　3、不得同时从事与被监理项目相关的技术和业务。