PMP 归纳 1

项目经理的4个主要职责范围（areas of responsibility）：
1，识别项目的需求
   想出让项目成功需要什么东西
   如果你在项目开始前做这件事，你的项目将在正确的轨道上开始
   写下每个人对项目的要求。整理出你的成本、范围、进度以及项目的整体需求
2，建立可以达成的目标
   规划团队努力的目标以及达成目标的方式
   当所有人都知道这个目标后，让大家保持在正确的路径上就很容易了
   确认你设定了每个人都同意的目标，以避免日后在团队中产生冲突
3，平衡项目的范围、时间及成本
   追踪项目执行的情况，并与先前规划的时间进度、预算及质量需求进行比较。每当改变三者中的任何一个时，另外两个也会受影响。因此，必须总是对三者一起管理
   项目经理必须平衡这三件事才能确保项目成功
4，满足每个人的需求
   与每个收到你的项目影响的人沟通，这表示你的所有团队成员，为项目提供资金的人、顾客或则任何其他受项目进行所影响的人，包括项目团队
   理解项目影响所及的每个人的需要，意味着让项目的最后结果满足所有利益相关者的机会大大增加

项目管理的5个过程组（process group）：
1，启动（Initiating）
   此过程组包含创建及定义项目范围初步版本的过程
2，计划（Planning）
   这里是计划如何管理项目各个方面的地方，包括范围、风险、时间、成本、质量等
3，执行（Executing）
   这里是完成所有工作的地方
4，监督及控制（Monitoring & Controlling）
   与计划作比较及根据需要进行后所得到的建议
   查看从执行过程组所产生的输出，并持续与计划比较。这会帮组你在该做什么能让项目保持在正轨上进行决策
5，收尾（Closing）
   一旦工作完成，你必须做好必要的文书工作，以便公司对你的所作所为有记录。你还应该确认你的团队被空出，以便他们去做其他项目

项目管理的9个知识领域（Knowledge area）：
1，范围（Scope）
   定义项目会以及不会完成的任务
2，时间（Time）
   预估完成项目所需花费的时间并确保在所定的项目最后期限内完成项目
3，成本（Cost）
   为项目做预算并且追踪正在花费的金钱
4，质量（Quality）
   确保你在建立正确的产出并且尽可能有效率
5，风险（Risk）
   为可能发生的（正面或负面的）事情预做规划，并且在事情发生时处理它们
6，沟通（Communication）
   建立信息流通的管理，让每个人对项目的相关信息都有清楚的了解
7，整体（Integration）
   让所有人朝相同目标前进并且处理变更
8，采购（Procurement）
   定义含约内容并且选择承包商来做你的项目
9，人力资源（Human Resources）
   找到执行项目工作的人并且激励他们

3种组织类型：
1，职能型组织：将全力赋予职能经理
   项目管理的决策需要与职能经理确认
   项目经理是职能经理的助手，协助职能经理完成工作
   项目经理在行政工作上花费很多时间，往往只利用部分时间在项目管理上
   所有项目工作一般都发生在特定部门中，而该部门的经理控制所有事情
2，项目型组织：将全力交予项目经理（PM）
   团队是以项目为中心组织起来的。当项目结束时团队解散，而团队成员被指派到其他项目上
   项目经理作所有关于项目预算、进度、质量与资源的决策
   项目经理对项目的成败负责
3，矩阵型组织：将权利与责任交给两者共享
   包括：弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵
   弱矩阵：
       项目经理有一些权力但不掌控项目的资源
       主要决策还是需要与职能经理合作决定或得到他的认可
       项目联络员可以工作在弱矩阵型组织中
   平衡矩阵：
       项目经理与职能经理共享权力
       项目经理分享职能经理的人员管理决策，而职能经理分享项目经理的项目决策
       工作的人同时向项目经理和职能经理报告
   强矩阵：
       项目经理比职能经理具有更大的权力，但是项目团队还得向两个经理报告
       项目团队可能会根据他们在项目上的绩效以及对部门的职能贡献而被评级

7个整体管理过程：
1，制定项目章程（Develop Project Charter）
   新项目要完成的第一件事情就是项目章程的制定。那是授权你进行工作的文件，但是它的产生并非总是牵涉到你--往往它是由赞助人（为项目执行交付费用的人）直接交给你。
2，制定初步范围说明书（Develop Preliminary Scope Statement）
   这是展示项目所有目标的文件，你在开始计划项目之前创建它。当你对项目越来越熟悉，你就会想到更详实的项目范围。
3，制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）
   项目管理计划是最重要的文件，因为它指导所有发生在项目上的事。它涵盖所有的知识领域。
4，指导与管理项目执行（Direct and Manage Project Execution）
   完成计划之后就要执行工作了。你的工作是确保每个人正在做他们应该做的事，以及项目创建的产品或服务满足所有利益相关者的需求。
5，监督与控制项目工作（Monitor an Control Project Work）
   好的项目经理持续监督项目中进行的每一件事。记住，越晚发现问题，修复起来通常就越困难、越昂贵。
6，整体变更控制（Integrated Change Control）
   一旦发现项目有问题，你必须和利益相关者及赞助人协同合作，找出应对之道。你还应该更新项目管理计划，以反映出为完成项目所需才去的额外步骤。更新项目管理计划也可以确保执行项目工作的每个人对项目现况有共识。
7，结束项目（Close Project）
   你对项目所做的最后一件事就是将它结束。确认你对所有事情做好文档化工作......特别是你和团队一路上学到的经验。

这7个过程分别属于5个过程组，制定项目章程、制定初步范围说明书 属于启动过程；制定项目管理计划 属于计划过程组；指导与管理项目执行 属于执行过程组；监督与控制项目工作、整体变更控制 属于监督与控制过程组；结束项目 属于收尾过程组。

项目章程：
1，项目描述（Project Description）
   项目的目的，这是项目目标的高级描述，通常是描述项目的主要目的的几句话。
2，项目需求（Project Requirements）
   描述项目必须创造的产出，任何你所知道的顾客、利益相关者及赞助人希望从项目中获得的东西
3，指派的项目经理及授权级别（Assigned Project Manager & Authority Level）
   项目经理是谁以及他应该做什么
4，简明里程碑式进度表（Summary Milestone Schedule）
   项目里各项重要工作必须完成的日期，这通常是高级进度表。
5，外部假设与约束（External Assumptions & Constraints）
   关于项目你所做的一些规则与判断
6，商业案例（Business Case）
   公司为何决定做这个项目

项目赞助人（sponsor）负责创建项目章程，项目赞助人为项目提供资金。

制定项目章程是项目中第一个执行的过程。制定项目章程的两个输入是合同（contract）与工作说明书（Statement of work,SOW）。合同是你同意要做的事，虽然不是所有项目都有合同。工作说明书则列出所有你和团队要产出的可交付成果（deliverable）。

初步范围说明书：
1，项目与产品的目标（project and product objective）
   需要实现什么商业目标
2，产品或服务的需求与特性（product or service requirement and characteristic）
   这说明了项目的结果会是什么
3，产品验收标准（product acceptance criteria）
   这是你与利益相关者对项目成功的定义达成共识的地方
4，项目边界（project boundary）
   说明某些特定活动不包括在本项目之内
5，项目可交付成果（project deliverable）
   要被产出的特定产品或服务
6，项目约束与假设（project constraint ans assumption）
   项目的已知约束及需要做的假设
7，初步项目组织（initial project organization）
   项目工作将如何被组织与指派的初步想法
8，初步界定风险（initial defined risk）
   可能影响项目的潜在问题列表
9，进度里程碑（schedule milestone）
   项目团队必须承诺的已知日期
10，量级成本估算（order of magnitude cost estimate）
    项目将花费多少钱的初步估算
11，项目配置管理需求（project configuration management requirement）
    项目所需的变更控制级别
12，批准需求（approval requirement）
    谁将批准项目以及要做什么事来验证项目的结果满足他们的要求

项目管理计划：
项目管理计划是其他计划的集合。项目管理计划是整体管理的核心，是你执行项目的主要工具。

指导与管理项目执行:
指导与管理项目执行的2个输出：
1，工作绩效信息（work performance information）
2，可交付成果（deliverable）

指导与管理项目执行的3个主要要素：
1，使用计划创建可交付成果（可交付成果是进行项目活动时产出的任何东西）
2，补救可交付成果的缺陷（你的质量管理计划聚焦于随项目进行而捕捉缺陷，以便尽速补救他们）
3，为可交付成果实现被批准的变更与纠正

变更控制：
变更控制是你如何处理项目管理计划的变更。
如果不影响项目的成本、时间及质量，你总是有独立的权限对项目进行变更。