SCM与ERP

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山东大学物流工程2001级 杨中科 <o:p></o:p>

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SCM与ERP<o:p></o:p>

在上世纪90年代之前，企业总是在努力适应市场要求，提高企业的市场应变能力与竞争力，不断扩大经营规模，朝集团化、多元化、规范化的经营方向发展。它们尽量扩充企业的内部资源，以至于什么零部件都想自己生产、制造，出现了汽车制造商自己经营铁矿山造钢，报业集团自己经营林场造纸的现象。但这样的企业的弊端是十分明显的：（一）、企业承受的风险越来越大，这种一味地追求“大而全”、“小而全”，向纵向一体化发展的模式消耗了企业的大量资源，投资回收的周期加长，企业负担加重。（二）、企业生产成本难以降低。由于企业从事的非关键业务是自己不熟悉的领域，因此产品的质量、成本都很难达到市场中同类产品的水平。（三）、企业核心业务能力被削弱。由于企业把精力过多投入在自己所不熟悉的业务领域，造成在核心业务领域上精力的分散，减弱了对于企业来说最为重要的“核心竞争力”。

随着经济全球化及知识经济的到来，随着现代管理学的发展和信息技术的进步，新时代的企业发展格局发生了重大的改变。新时代的市场要求每个企业之间既是竞争关系又是合作关系，任何企业都无法在自身产品涉及到的各个领域全面发展，自己所不熟悉的产品不得不转向由其他企业研发，即业务外包；企业所拥有的资源是有限的是宝贵的，采取无限扩张的资源管理方式已经越来越不现实，资源共享、资源互补已经是大势所趋。企业由纵向一体化发展逐渐转向横向一体化发展，全面的供应链网络正在飞速形成。

史蒂文斯对供应链的定义是这样的“通过增值过程和分销链渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它始于供应的源点，终结于消费的终点”。每个供应链中都存在着核心企业，它起着核心管理作用，供应链中的每个企业都是供应链整体的一部分，它们之间是战略合作伙伴的关系，有着共同的市场目标；供应链中的每个企业都要有自己的企业优势，即拥有核心竞争力，从而使自己成为供应链中不可或缺的一部分，否则只有被供应链淘汰。供应链管理就是围绕核心企业，通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、控制，形成供应商、经销商、批发商、零售商直至最终消费者的全部供应过程的功能整体。供应链管理使供销渠道从一个松散的独立企业群体的联结，变成为了一个提高效率又增强竞争力的合作团队。

供应链中各个企业之间的关系是战略合作伙伴关系，他们利用各自技术优势，降低风险，技术互补，缩短物流周期，提高服务质量，以达到双赢甚至多赢。正如上面我们所提到的，供应链中的每个企业都要有自身的优势，否则就有可能被供应链淘汰或导致供应链解体。供应链是一个动态的结构，我们不能阻止其变化，但是我们可以采取一定手段来支持供应链的结构稳定而不至于崩溃：

（一）、由于供应链是以核心企业为决策中心、管理中心，所以核心企业应该拥有核心的资源、技术及服务。

（二）、核心企业必须平衡供应链中各个企业的利益，互利互赢，巩固与发展供应链的建设。任何企业只有在获得经济利益时，才会积极投入供应链的建设。

（三）、必须采取有效的业绩评估机制，及时淘汰落后的企业，以寻求供应链的稳定与发展。

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信息共享是供应链的基础，只有供应链中的各个企业共享有关信息，才能提供有效的供应信息，进行资源调配决策。信息技术的发展，尤其是ERP等的发展为供应链管理提供了更加有效的管理平台。

ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。近年来，ERP在我国取得了迅速的发展，众多的企业通过实施ERP收到了良好的成效。但是在所有ERP系统实施项目之，有大约一半实施失败。这其中导致失败的因素是很多的，总结起来有一下几种原因：

（一）、认为ERP只是一种电脑软件。ERP系统是一种先进的管理思想，而这种管理思想只有通过电脑软件的运行才能体现出来。很多企业以为上了ERP软件就万事大吉了，以前怎么做现在还怎么做，没有改变企业原来的管理理念，导致ERP系统沦落到当成会计电算化系统使用的地步。

（二）、认为ERP能帮助企业摆脱困境。很多企业在陷入困境时想到了ERP，希望ERP成为自己的救命稻草。但是这种时候上ERP常常会使企业更困难，甚至于ERP成了企业的“催命鬼”。ERP对企业来说是“锦上添花”而不是“雪中送炭”，在企业陷入困境时，应该主抓产品研发，市场开拓与内部机构改革。

（三）、没有进行必要的业务流程重组。

在ERP的管理流程与企业实际流程不一致的情况下尽量不要去更改软件，而要先思考是否应该对企业进行业务流程重组。ERP的本质是先进的管理思想，而不是电脑软件。要让企业的业务流程主动适应ERP系统，而不是让ERP系统去适应企业业务流程。

（四）、业务流程重组对个人利益损害的因素。

在ERP的实施过程中，由于要实行业务流程重组，会涉及某些部门活个人的利益，这些部门或个人就会产生抵触情绪，甚至进行破坏。例如北京某厂实施ERP的时候，由于ERP正式实施后，会导致13个人下岗，因此其中有些人就故意阻挠实施，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱。因此必须由公司的“一把手”出面，平衡各个部门及个人的利益，保证实施过程顺利进行。

（五）、人员业务水平、文化素质低。这导致ERP系统不能被有效的利用。因此应该采取岗前培训的等手段提高业务人员的水平。

（六）、数据不准确。ERP要求数据的准确率高（一般在95％以上）。而有的企业在 ERP所需的基础数据如BOM表、工艺路线及库存信息等都未达到基本要求的时候就上了ERP系统，导致“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。ERP系统不是“净化机”，不会将不准确的数据变准确，不准确的数据将导致产生无效的系统。“三分软件，七分组织，十二分数据”就体现了数据的重要性。

项目实施是企业与供应商双方的共同任务，在这个过程中应该以企业为主体。企业应该选择有实力、有经验、有客户、有成熟的方法论、完善的实施服务体系的供应商及产品。实施中企业的一把手要有明确的认识、坚定的信心、有力的支持、强有力的控制力度；要全员参与、提高认识、抛弃私利、严格按计划完成相关工作，只有这样，企业的信息化工作才有可能取得成功。

通往信息化的道路是一条充满荆棘的曲折的道路，这同样也是一条充满快乐与满足，并最终通向成功的道路。

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参考文献：

1、《ERP原理、设计、实施》罗鸿等

2、http://www.digitalchina.com/

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山东大学物流工程2001级 杨中科

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