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楼主,sping.net目前用在mvc3有个bug,今天我在s ...
在asp.net mvc3中使用spring.net 1.3.1
电路城倒闭了,百思买后来居上,到底是怎么一回事?
作者:柏唯良 发布于:2009-10-5
原文地址:http://2006.ceocio.com.cn/12/93/522/574/46110.html
长期以来,美国消费电子零售市场一直是两个玩家的天下:百思买(Best Buy)和电路城(Circuit City)。2008年11月,电路城宣布申请破产保护,但几经努力终于无力回天,不得不于2009年1月进行破产清算,拍卖所有资产。
新闻报道一字不差地引用了电路城CEO所做解释的原话,公司倒闭是由于“宏观经济状况”的原因。我可不这么看。数据显示,美国消费电子2008年第4季度的销售额较2007年同期增长了3.4%。不过,由于沃尔玛攻势凌厉地调低了数百种电子产品的价格,行业收益出现大幅下降,这倒是事实。巧合吗?也许沃尔玛之所以大幅调低商品价格,正是因为他们敏锐地嗅到了机会,就像麦当劳的创始人雷·克洛克说的:“把消防水龙头放到快要淹死的竞争者嘴里。”
电路城是怎么不幸沦为溺水者的呢?我以为,也不都是其自身的原因。它的直接竞争对手是百思买,尽管百思买比它小很多,但是在1990年百思买率先在业内实行薪酬改革,取消了提成,把销售人员的薪酬制度从“底薪+提成”改为固定工资,一举降低了劳动成本。
最初的效果并不理想。业绩最好的销售人员离开了百思买。不过随着时间的流逝,店里的气氛、销售人员和顾客都逐渐发生了变化。销售人员不再极力推销,顾客向他们询问建议时感觉更加舒服。遇到一些难以避免的错误和令人失望的地方,只要认为销售人员出于好意,顾客也更加体谅。百思买成功地营造了一种更加放松、更加舒心、对顾客更为友好、更值得信赖的购物环境,尤其是对还不确定想买什么品牌的顾客来说,更是如此。
以前,消费者觉得在百思买和电路城买东西都差不多。但是百思买取消销售人员的提成后,消费者体验到了很大的差异,越来越多比较注重服务和产品咨询的人选择了百思买。另外,虽然百思买的服务更好,但成本却更低。1996年,百思买超越了电路城,成为美国最大的消费类电子零售商。
销售人员的不同造成了不同的细分市场。电路城发现,来自己门店买东西的顾客都比较相信自己的决定。这不是电路城自己的市场细分决策或战略意图,而是百思买的决策造成的结果,是一种“被动选择”。
这一点很重要。你的竞争对手重新给自己定位和细分市场后,你的定位和市场也不由自主地发生改变!定位游戏无可逃避,即使你不主动发起游戏,即使你不知道游戏已经开始,你也要被动地参与游戏。
要是沃尔玛这样的大型折扣商店不进军消费电子市场,百思买发起的营销细分运动可能还不会造成什么严重的问题。但是随着折扣商店的进入,电路城发现自己陷入了一个尴尬的境地:一方面无法做到足够低价来与折扣商店竞争,另一方面自己的服务又无法与百思买抗衡。
2003年,电路城效仿百思买,取消了销售人员的提成。不幸的是,这个措施来得太晚,后果也非常之糟糕。百思买已经为自己开创了一片新的细分市场,建起了一座新的高山,在注重服务的消费群体中牢固地树立了自己的地位。电路城13年后才抱着绝望而非渴望的心态去攀登这座高山,无异于蚍蜉撼树,注定要走向败局。在营销细分方面,先行优势所起的作用还是非常明显的。
此外,由于市场细分的反响非常之好,百思买的CEO决定进一步实行细分,在公司推行他称之为“以顾客为中心”的新战略,要求各个门店的服务尽量与当地社区的需求相契合,并且在服务细分之外增添了地理细分和门店本地化项目。如此一来,电路城正在奋力攀登百思买建立的高山,百思买却在旧的山顶之上又构筑另一座新的高山,始终处于遥遥领先的地位。
2007年, 电路城山穷水尽,采取了极端措施,裁掉了所有时薪超过11美元的高薪销售人员,重新招聘了一批成本较低的员工。这一事件受到了广泛的谴责,被称为“本年度最愚蠢的商业决策”。电路城辩称这是为了维护公司生存所做的必要措施。也许是不得已而为之吧,但电路城的这次折腾除了造成一次公关危机外,还使得公司极度缺乏经验丰富的销售人员,也没有人能够提携经验和知识都嫌不足的新的销售人员。令人惊讶的是,大规模裁员的消息一经宣布,电路城的股票居然上涨。分析师只去关注成本和最终盈利了,却又一次忘了没有满意的消费者,没有他们提供的收入,又哪里会有最终盈利呢?至此,电路城离破产只有18个月的时间了。
电路城最终倒闭了,不是因为错误的决策,也不能直接归咎于CEO的无能,而是因为其直接竞争对手大约于20年前就先行启动了营销细分战略。营销战略并不总是灵光一现,也不全是应急补救。游戏,有时候是以滴水穿石,无人觉察之势在慢慢地改变游戏规则和参与者。
作者:柏唯良 发布于:2009-10-5
原文地址:http://2006.ceocio.com.cn/12/93/522/574/46110.html
长期以来,美国消费电子零售市场一直是两个玩家的天下:百思买(Best Buy)和电路城(Circuit City)。2008年11月,电路城宣布申请破产保护,但几经努力终于无力回天,不得不于2009年1月进行破产清算,拍卖所有资产。
新闻报道一字不差地引用了电路城CEO所做解释的原话,公司倒闭是由于“宏观经济状况”的原因。我可不这么看。数据显示,美国消费电子2008年第4季度的销售额较2007年同期增长了3.4%。不过,由于沃尔玛攻势凌厉地调低了数百种电子产品的价格,行业收益出现大幅下降,这倒是事实。巧合吗?也许沃尔玛之所以大幅调低商品价格,正是因为他们敏锐地嗅到了机会,就像麦当劳的创始人雷·克洛克说的:“把消防水龙头放到快要淹死的竞争者嘴里。”
电路城是怎么不幸沦为溺水者的呢?我以为,也不都是其自身的原因。它的直接竞争对手是百思买,尽管百思买比它小很多,但是在1990年百思买率先在业内实行薪酬改革,取消了提成,把销售人员的薪酬制度从“底薪+提成”改为固定工资,一举降低了劳动成本。
最初的效果并不理想。业绩最好的销售人员离开了百思买。不过随着时间的流逝,店里的气氛、销售人员和顾客都逐渐发生了变化。销售人员不再极力推销,顾客向他们询问建议时感觉更加舒服。遇到一些难以避免的错误和令人失望的地方,只要认为销售人员出于好意,顾客也更加体谅。百思买成功地营造了一种更加放松、更加舒心、对顾客更为友好、更值得信赖的购物环境,尤其是对还不确定想买什么品牌的顾客来说,更是如此。
以前,消费者觉得在百思买和电路城买东西都差不多。但是百思买取消销售人员的提成后,消费者体验到了很大的差异,越来越多比较注重服务和产品咨询的人选择了百思买。另外,虽然百思买的服务更好,但成本却更低。1996年,百思买超越了电路城,成为美国最大的消费类电子零售商。
销售人员的不同造成了不同的细分市场。电路城发现,来自己门店买东西的顾客都比较相信自己的决定。这不是电路城自己的市场细分决策或战略意图,而是百思买的决策造成的结果,是一种“被动选择”。
这一点很重要。你的竞争对手重新给自己定位和细分市场后,你的定位和市场也不由自主地发生改变!定位游戏无可逃避,即使你不主动发起游戏,即使你不知道游戏已经开始,你也要被动地参与游戏。
要是沃尔玛这样的大型折扣商店不进军消费电子市场,百思买发起的营销细分运动可能还不会造成什么严重的问题。但是随着折扣商店的进入,电路城发现自己陷入了一个尴尬的境地:一方面无法做到足够低价来与折扣商店竞争,另一方面自己的服务又无法与百思买抗衡。
2003年,电路城效仿百思买,取消了销售人员的提成。不幸的是,这个措施来得太晚,后果也非常之糟糕。百思买已经为自己开创了一片新的细分市场,建起了一座新的高山,在注重服务的消费群体中牢固地树立了自己的地位。电路城13年后才抱着绝望而非渴望的心态去攀登这座高山,无异于蚍蜉撼树,注定要走向败局。在营销细分方面,先行优势所起的作用还是非常明显的。
此外,由于市场细分的反响非常之好,百思买的CEO决定进一步实行细分,在公司推行他称之为“以顾客为中心”的新战略,要求各个门店的服务尽量与当地社区的需求相契合,并且在服务细分之外增添了地理细分和门店本地化项目。如此一来,电路城正在奋力攀登百思买建立的高山,百思买却在旧的山顶之上又构筑另一座新的高山,始终处于遥遥领先的地位。
2007年, 电路城山穷水尽,采取了极端措施,裁掉了所有时薪超过11美元的高薪销售人员,重新招聘了一批成本较低的员工。这一事件受到了广泛的谴责,被称为“本年度最愚蠢的商业决策”。电路城辩称这是为了维护公司生存所做的必要措施。也许是不得已而为之吧,但电路城的这次折腾除了造成一次公关危机外,还使得公司极度缺乏经验丰富的销售人员,也没有人能够提携经验和知识都嫌不足的新的销售人员。令人惊讶的是,大规模裁员的消息一经宣布,电路城的股票居然上涨。分析师只去关注成本和最终盈利了,却又一次忘了没有满意的消费者,没有他们提供的收入,又哪里会有最终盈利呢?至此,电路城离破产只有18个月的时间了。
电路城最终倒闭了,不是因为错误的决策,也不能直接归咎于CEO的无能,而是因为其直接竞争对手大约于20年前就先行启动了营销细分战略。营销战略并不总是灵光一现,也不全是应急补救。游戏,有时候是以滴水穿石,无人觉察之势在慢慢地改变游戏规则和参与者。
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