项目管理 - CPI&SPI（一） - 玩不转的武器

转自：http://blog.csdn.net/bowiehobby/article/details/5224871

    近日，S项目的PM主动找我聊天，绕了半天后才发现主题居然是CPI&SPI。

 

    这CPI俗称成本绩效指标，SPI俗称进度绩效指标，在项目管理知识体系（PMBOK）中可是用来表示项目成本和进度的利器。因为俺自己用的觉得很不错，所以在去年俺给项目经理做培训的时候给大家引入这两个武器，从原理到实例讲了1个多小时，大家都觉得很爽，跃跃欲试的样子。等俺再要讨论的时候，居然没人有疑问了，俺也就没敢多说啥。

 

    这不，自从开始量化项目管理后，PM积极性都很高，每周都盯着CPI和SPI，在0.92-1.05之间那都是感觉非常好的啊。（PS：俺们公司的基线是0.92-1.05，这之间都称为正常）没想到过几周就来事了。

 

    绕了半天，说说实际情况吧：S项目现在的CPI=0.95，SPI=0.99。从数据上看，这个项目是正常的不能再正常了，不过，实际情况是他已经减少项目成员2周了，照说CPI应该上升才对，可是没上升啊。这哥们准备升到1.0以上那额外奖金的举动居然没反应，所以来问俺。

 

    俺看了看，把情况跟他讲了一遍。

 

    大家都知道CPI=EV/AC，SPI=EV/PV。这EV是各工作包达到完成标准后的工时累加，AC是实际工时的累加，PV是计划工时的累加。他使用的方法是没错，公式也没错，但是错就错在对这两个概念的理解上。他每周都做计划当PV，每周都统计工时当AC，每周都检查任务当EV。但是却没有从整体的角度来使用这个武器。

 

    这个武器准确的说是个宏观和微观两项全能的武器，而且必须是先宏观再微观才能发挥威力。

 

    每个项目都有预算，也有工作分解结构（WBS），只有把所有的预算都分配到WBS后的PV才是有效的PV。换句话说就是，只要预算没变，WBS分配到的PV就是定好的，如果某一个工作的PV用完了，但是任务没干完EV<PV，那么AC就会不断增加，这样CPI和SPI就会不断下降；如果某个工作的所花的AC比PV少，时间也提前，那么CPI和SPI就会上升。同时，在每个计算时间点，我们都需要预测后面的成本是否够用，如果觉得会超过太多，那么就需要调整预算或者其它措施。这样才起到了CPI和SPI的措施。

 

    这位仁兄，根本没有把整体预算分配到WBS，而是根据每周的人员数量来安排工作，那这两个武器就从根本上发挥不了作用，没有宏观的分解，到微观的时候必定失效。

 

    我给他提的建议是：先确定WBS，将预算分配到WBS中（或阶段也可），然后把已经完成的WBS的AC、PV、EV都算出来；同时，后期每个工作或阶段的PV用完后不能再分配PV直至工作完成。这样，武器才能发挥效率。

 

    再过了2周，俺某天的午饭“被”请了，呵呵，当然是这位仁兄啦。