培养团队跑马拉松，而不是冲刺

假如你在很短的时间内全速奔跑——田径运动中被称为“冲刺”——你将会使自己精疲力竭。为了跑马拉松，团队必须纪律严明，每天训练，保持一个可以持续的速度。在做软件项目时，我们也不想一次就弄得自己精疲力竭。我们需要保持一个稳定的工作进度。可持续发展的团队就像是在跑马拉松而不仅仅是在冲刺。

 

创建有用的产品并不是软件开发的终极目标。团队成员需要学习如何互相帮助、帮助他人认识自己真正的潜力、建立一个允许所有人突破自身极限的环境。

 

大多数团队对于这方面的认识还是一片空白。这就需要有人来积极填补这个空白。在大多数情况下，软件项目经理就是促成团队发展的最佳人选。我觉得项目经理的工作目标就是建立可持续发展的团队，他主要就是通过这种途径为项目带来附加价值。

 

假如项目经理重点关注团队建设和个人能力提升，整个团队自然就能不超时、不超支地完成交付任务。如果项目经理需要同时指导多个项目，这样做也能确保各个团队进行自我管理，而不需要保姆式的精心照顾。

 

通常，项目经理会陷入日常的灭火任务。因此，他们不可能真正有时间从战略高度来建立团队。如果对团队发展有长期的规划，项目经理就可以跳出微观管理的模式，不仅是在当前的项目中跳出来，而且会在未来的所有工作中做到高瞻远瞩。

 

我们需要从根本上改变软件项目管理的关注重点，以使项目经理扮演更具战略性的角色。将战术性的东西留给编程的团队，这将确保团队在项目中具有主人翁精神，而项目经理则成为真正的协助者或催化剂， 确保这个项目整体朝着正确的方向发展。

 

乔治 ·巴顿（George S. Patton）将军说过：“计划赶不上变化。”这意味着项目经理的大部分工作应该是培养团队处理不可预料的变化的能力，而不是参与日常编码和架构决策。如果项目经理认为自己能够欺骗信息技术团队，使他们相信自己在毫无编程背景的情况下就能掌握错综复杂的软件开发，那这样的项目经理就太愚蠢了。团队成员立刻就能知道这个项目经理根本不知道自己在说什么。

 

软件项目经理就像操作系统的内核①。内核本身不会完成最终用户的任务，但是它能确保用户的任务是由顶端的应用程序准确完成的。同样地，如果项目经理可以成为真正的推动者和教练，确保团队成员实现最佳合作，那么他一定可以建立一个能自我管理的团队，这个团队不仅能跑马拉松，还能交付高品质的软件。